2．企业目标管理的第一步是建立合理有效的目标体系，一方面可以为企业实践提供指导，另一方面可以为绩效考核提供依据。目标在绩效管理中的作用表现在：目标有助于明确责、权、利；目标有助于绩效标准体系构建；目标有助于绩效考核与激励。绩效考核则对目标的实现起到催动效果，一是绩效考核能够找出差距，从而便于调整方向；二是绩效考核能够调动员工的积极性；三是绩效考核可以为其他管理活动提供依据，从而在间接上推动了目标的实现。
3．经营绩效是价值实现的前提和基础，没有理想的绩效，企业很难在价值上实现飞跃。企业取得经营绩效，最终将反映为企业市场价值的提升，绩效管理则是提升企业价值的直接手段。绩效向价值的转变需要具备内部和外部两种条件，内部条件指公司代理成本的有效控制，外部条件指公司股票在资本市场的良好表现。不管是内部条件还是外部条件，最终的归宿点都是企业行为。换言之，企业的各种行为决定了企业的绩效能否完全转化为企业价值。
4．从战略层面上说，“目标—绩效—价值”分析体系是整个战略管理的基本出发点和归宿点，整个战略管理活动都必须以目标体系和价值逻辑为指导。将目标、绩效与价值管理提升到战略层次，不仅有利于战略管理的有效执行，而且有利于在组织内部形成良好的激励效应和扩散效应，使每个组织成员都能够知晓组织战略的根本意义，并为之不懈努力。
关键概念
目标（objective） 绩效（performance） 价值（value）
愿景（vision） 使命（mission）
思考题
1．目标的战略意义何在？企业应如何确定其目标？
2．目标与使命、愿景的关系是什么？
3．什么是绩效？目标与绩效的关系是什么？
4．绩效向价值转化需具备哪些条件？
5．基于战略的目标管理应该如何开展？战略绩效长期价值性体现在哪里？
6．何为战略价值？战略价值的特性是什么？企业应该如何获取战略价值？
案例讨论：三星的世界明星之路
来自品牌调查公司Interbrand公布的世界品牌价值排名表上，三星以品牌价值108亿美元排行第25位。这家韩国公司在短短三年内，品牌价值从2001年的52亿美元翻了一番，连续两年蝉联全球品牌价值上升最快的公司。
危机下的远见
三星内部的说法是：“这是三星持续赞助奥运会赛事所带来的直接成果。”而外界评论认为：三星的辉煌应该归功于会长李健熙的卓越指挥力。正是这位每天要读几百页书，闲暇时喜欢养养宠物的领袖级人物，早在1993年6月就提出，三星要积极争当奥运会的主要赞助商，并要求企业把这种方式作为核心推广手段灵活运用。“如果能趁机将三星与奥运形象融合在一起，那必将成为改变集团整体形象的绝好机会。”李健熙十年前对全球市场宣传方面的把握，再度印证三星品牌价值的飞速增长与赞助奥运不无关系。
虽然，三星是从1997年起在第四期奥林匹克TOP计划中登台亮相，可是它与奥运的渊源可以追溯至1988年的汉城奥运会，那时三星成为了国内主赞助商。不过，在其后9年，三星却无动于衷，一直徘徊在奥运的大门口。1997年三星电子决定进入奥林匹克TOP赞助商计划，当时并非没有遇到强大的阻力，因为在那时，这看起来更像一场豪赌。1997年的三星电子，受到亚洲金融危机沉重打击，负债高达170亿美元。三星内部不少高层对其高昂的花费和无法预计的收益持怀疑态度。1984年，企业赞助奥运会的门槛最低不得少于400万美元。对于一家国际性的大公司来说，每笔支出都要经过严格的收益测算。
