（3）组织目标为组织与成员的绩效考核提供标准。组织目标确立以后，各部门和岗位都有了工作的依据，并能根据目标进行自我控制、自我引导，使整个组织自动地运转起来。但在同样的资源条件下，每个组织成员的努力程度、能力大小会存在差别，这直接体现为最终工作业绩的差距。如果没有一个统一的标准作为尺度，我们很难知晓哪些业绩是令人满意的，哪些业绩是可以进一步提高的。组织目标则正好起到这样的衡量作用，它作为未来结果的期望基准量，代表着组织的满意度标准。此外，组织目标在作为绩效考核标准的同时，又发挥着激励和鞭策的作用，促使组织成员朝着目标的方向不断努力。
3．目标的确定
企业目标的制定需要企业各级管理人员进行细致而详实的分析论证，是一个艰难却又极富成就感的企业管理过程。一般来说，组织目标的确定需要经过调查分析、目标初定、目标细分、评价论证和目标确定等五个步骤。
（1）调查分析。组织内外部条件对组织目标的高低具有重大影响，因此制定目标的首要工作就是进行调查分析，主要包括组织宏观环境分析、行业状况分析、组织内部的资源条件分析等，并确定可参考的目标值，如组织的前期目标值以及竞争对手的目标值等。需要指出的是，调查分析既要全面周详，又要重点突出。
（2）目标初定。拟定战略目标一般需要两个环节：拟定目标方向和拟定目标水平。目标方向界定了组织需要在哪些方面有所突破并形成期望值，从而指明了组织总的努力方向。目标水平明确了目标方向所界定的期望值的程度与大小，也就相应给组织各方的努力程度提出了要求。在此基础上，形成可供选择的目标方案。
（3）目标细分。目标细分是指将战略目标分割为众多下层目标，下层目标又可以继续分割，直到组织运行的底层。战略目标与细分的各层目标一起，构成了一个目标体系，组织的这种目标体系有着层次性结构。目标细分需要遵循适度性原则、联系性原则、因地制宜原则、明晰性原则等。此外，组织的目标细分还应该具备较强的可衡量性。
（4）评价论证。对初步建立的组织目标体系进行评价和论证，主要包括论证和评价目标与企业使命及企业目的是否相一致、目标的可行性与激励效应、目标的完善化程度等。在评价论证时，有可能涉及多个方案的比较论证。此时就需要决策者权衡利弊，找出各个目标方案的优劣所在，完善目标方案，并最终选择最优方案。
（5）目标确定。当目标体系通过论证及修正以后，就可以进入最终的目标确定阶段。目标确定主要是对前期工作的总结与确认，并将拟订的目标体系最终确定下来。目标确定以后，需要在组织高层形成文档性文件，并经主管部门层层下发，以确保每个责任人都清楚个人的目标及组织的总体目标，从而为实际工作提供指导。
4．愿景
十年的企业靠人，五十年的企业靠制度，一百年的企业靠文化。真正能够使企业长盛不衰的不是企业的发展策略，不是领导人的英雄魅力，不是公司的规章制度，而是企业的精神，更确切地说，是企业的愿景，以及由此而产生的使命感。
愿景（vision）一词在战略管理领域，原译为“展望”。随着“五项修炼”理论的风行，它以“愿景”的概念形式被广为接受，并且相应出现了“愿景领导”理论。所谓愿景，就是指企业在其所处的行业内，希望通过自身长期的努力而达到的在企业价值、行业地位、社会形象等方面的综合表现。根据吉姆?科林斯（JimCollins）的研究，愿景是基业常青的公司的关键特质之一。愿景是人们脑海中所特有的意向或景象，它是人们对未来的憧憬，是期盼实现的愿望，是毕生为之奋斗的梦想。愿景应用在公司战略管理中，侧重于描述公司未来期望达到的图景（如未特别说明，本书以下的愿景特指公司愿景）。
愿景作为一种未来状况，侧重于构建对未来的期望及向往，回答的是“我们的企业未来图景将是怎样？”这个问题。企业对愿景的描述一般包括企业长期发展的方向、目标、目的、理想、愿望以及企业自我设定的社会责任和义务。具体来说，可以从企业对社会的影响力、在市场或行业中的排位、与客户和股东等利益相关者的关系来描述。愿景的意义不在于“你能做什么，所以你想做什么”，而在于“你想做什么，所以你能做什么”。换句话说，愿景不是一种建立在现有能力基础上的未来预期，而是一种以美好愿望为基础的能力放大模式。愿景能够激发人的潜能，通过改变心智模式来创造企业经营的奇迹。
一般说来，愿景包括三个要素：期望性、催动性和可实现性。期望性说明这一未来景象是大家都期盼着的，是让人振奋的；催动性表明愿景能够激励人、打动人、感召人、震撼人，使公司员工能够主动为了这一愿景而不懈努力；可实现性意指愿景并非空中楼阁，而是通过努力可以达到的。一个好的公司愿景，必须具有想象力、前瞻性和震撼度，必须清晰可辨且极易理解。比如张瑞敏在CCTV-2《海尔全球行——再造海尔》专题节目中，对海尔愿景的描述是：“成为一个真正的世界品牌，不管走到全世界任何地方，大家都知道海尔是一个非常好的、众人喜欢的名牌。”
