第二节
战略就是持续快乐地“吃饭”
1998年，那是家电行业价格战最厉害的一年。自从行业内“常红”发起第一次价格战后，国产电视机寻找到了自己的区隔定位。同时，也拉开了国产电视机的价格战。通过一轮轮的价格战，国内已经初步形成了“南有常红，北有奇虎”的行业格局，此外，蔚蓝、宝嘉都是行业的主导品牌。
那时的蔚蓝尚未形成今天“电视机、空调、微波炉”三大系列的布局。尽管蔚蓝在行业内已经初步奠定了自己的定位，但是一味地通过自杀式的牺牲利润换取市场占有率，令蔚蓝感到精疲力尽。
1995年以来，尽管家电零售总额的增长基本维持在22%左右，但其实内部不同品类的增长是不同的。一份调查报告也指出，带来增长的主要是空调和冰箱、洗衣机业务的高速增长。其中，城市空调增长空间依然很大。
在大中城市，空调并没有饱和，即使是上海、广州等每百户空调保有量在150台或200台以上的城市，每百户空调的保有量增长仍然在10台左右。虽然，空调业竞争也在加剧，但是仍未形成竞争格局。在某些超大城市，日系品牌还有较大的市场影响力。而蔚蓝在空调方面还处于刚刚起步状态。
在激烈的市场竞争中，蔚蓝应该何去何从呢？在1998年的年度总结会上发生的一次争论将蔚蓝带到了更高的高度。那次总结会本身并没有什么特别，只是各个事业部在宣讲1999年工作计划时发生了意见冲突，主要体现在以下几个方面：
尽管蔚蓝在市场研发方面在同行业处于领先，但总体而言研发缺乏前瞻和系统性。家电行业竞争如此之激烈，蔚蓝应该走向哪里？
电视机事业部总体销售上升，但是利润率下降。蔚蓝是否还要在电视机方面继续发展？
刚刚起步的空调，是否需要继续投入？
看到各个事业部的负责人争执不下，商董在稍作停顿之后，作了以下发言：
非常感谢各位跟蔚蓝一直拼搏到今天。今天，蔚蓝要解决的问题不是吃饭生存，而是如何“持续快乐”地吃饭，其实就是企业如何建立持久性竞争力问题。我想在这里跟大家叙下旧……
我把蔚蓝的成长过程划分为几个阶段，就从创办蔚蓝讲起吧！第一阶段是创业期，时间从1980至1985年。当时，我和另外几位创业元老经过艰苦的市场调研，得出了“电视机是一个具有广阔前景的家电产品”的论证后，用仅有的6万元试制费，硬是靠着自己的手做出了第一台“蔚蓝”牌电视机。随后的短短一年时间内，我们成立了蔚蓝电视机厂，设计、试制、生产出了深受市场青睐的彩色电视机。我们作为一家乡镇企业，没有什么依靠与保证，要在竞争中取胜，必须有高招才能奏效。蔚蓝提出并确立了“质量取胜”的战略方针。在用人方面，抓培训，提高员工素质，从而提高企业的整体素质。
从1985至1992年，我把它称为日货风行期。这个阶段无疑又是国产电视机非常艰难的一个阶段。日本彩电业从20世纪70年代开始高速发展，到80年代后期已处于世界领先的地位。国内的彩电生产线大多从日本引进。虽然国产彩电的数量和规模已经有了空前发展，但国内企业引进的生产线在技术上仍然落后，品种、功能、质量、价格等诸多方面仍无法与进口彩电相比。在国内市场日益增长的情况下，不但新增市场空间被拥有技术和资金优势的外国彩电企业争夺，就连在原有的市场上，国产彩电产销量的增长势头也受国外品牌威胁。在这一轮抢滩战役中，外资品牌拿下了近八成的市场占有率，而其中松下、东芝、日立等日本品牌占据了绝对优势地位。在这样的情况下，蔚蓝仍然依靠观念创新、管理创新以及技术创新，将全员劳动生产率平均递增35％，并率先推行信息化管理。可以这样讲，蔚蓝开创了自己独有的特色。
从1992年至今可以说是蔚蓝的发展期。我们看到国内很多企业都在国际化，蔚蓝也意识到在全球经济一体化的国际大环境下，蔚蓝要扩展的唯一途径就是：不断以科技进步、产品创新、市场开拓为动力，彻底融入到国际大市场潮流中去。但让我们尴尬的是家电行业的价格战。
