失败归因(2)

(1) 组织成员职责明确,每一个任务都要落到实处,每一个人都要对自己分担的工作负责;

(2) 项目组成员之间相互支持,相互信任;

(3) 以客户方为主体,因为他们迟早要独立操作和维护;

(4) 建立组织沟通和协调机制。

第二类原因是需求缺乏管理。包括需求分析草率、对需求变更的危害认识不足、变更缺乏规范化和必要的流程、普遍缺乏定量指标控制等因素。在ERP实施项目中范围管理很重要,范围不明确,就是目标不明确。没有明确的范围,根本谈不上项目的成功与否,时间和预算也都是空谈。所以需要重视以下几点:

1、(1) 范围锁定,范围不明确就不能开始实施;

2、(2) 要充分评估变更对项目各个方面的影响,需求变更甚至要引发合同的变更和项目整体进度与投资的变更;

3、(3) 需求变更要走严格的流程,变更后要通知到与之所有相关的人,各块作业同时采用变更措施。

第三类原因就是缺乏计划和控制。包括计划以定性代替定量、目标责任制不清、沟通渠道不畅通、缺乏动态跟踪的工具,不能应付变化、无风险储备等。计划的作用虽然不能立竿见影,但没有计划所引起的混乱却显而易见。这里需要注意几点:

1、(1) 计划的全面周到性;

2、(2) 计划对变化和风险的预先考虑;

3、(3) 计划的跟踪和反馈;

4、(4) 计划的滚动和调整。

最后一类原因就是估算错误。软件本身的复杂性、不同企业还有不同的企业文化和背景,使得对项目的工期很难估算准确。客观上来讲,信息化项目要估算准确非常困难,就算是两个企业买了同样一套软件,上同样的模块,上同样的站点数,实施的周期和难易程度仍然可能差别很大。因为企业文化不一样,有些企业文化非常好,大家做事都积极负责;有些企业的文化不是很好,凡事都是被动应付。如果是后者的话,实施的周期就会延长,失败的风险就会加大;如果是前者的话,实施成功的系数就会增大,而周期也会缩短,这是影响估算的因素。在这里切记以下几点:

1、(1) 参考同类型项目实施的历史数据;

2、(2) 运用科学的估算方法和工具;

3、(3) 充分考虑文化、环境等外围因素;

4、(4) 工期估算避免外界干扰,有的企业不顾实际状况,预先把完工日期卡死,使得估算失去意义。

对ERP项目的失败分析,当然还有更多的原因分类方法,但是我觉得都能归类到以上四大类之中。

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