场中传统的销售淡季，科创完成了800多万只遥控器的生产，同比增幅120%，单月销售额超过5000万元。
2009年的经济危机，科创以一份沉甸甸的答案跟它挥手再见。机顶盒遥控器配套市场在国家发出“三网融合”的政令之后，已经成为科创产品线非常重要的组成部分。全年在出口订单锐减72%的情况下，科创紧紧跟随国家政策的脚步，积极寻求市场变化和不断做出突破，销售额达到3.15亿。
2009年，科创在危机中紧紧抓住了机遇，而我更愿意相信这一切都跟科创这5年来一直保持着内部流程的不断改善、全体员工不断学习提高等密切相关。冰冻三尺非一日之寒，这些看似繁琐、复杂并且日复一日的系统工作，正是企业良性发展的基石所在！而边老板的战略性眼光和投资令科创在经济危机的狂风暴雨之中有了一个可以临时栖息的港湾。我根本无法想象，如果科创仍然在以前的旧工厂里，那么在这次经济危机之后，科创还有可能存在吗？
在我为科创所取得的成绩倍感欣慰的时候，一则报纸上的新闻令我心痛不已。那个令我成长、给我空间和舞台学习发挥的亚特集团被国内一家上市的音响公司以1.5亿人民币100%收购。而亚特集团原董事们先后退出管理层，仅有原来负责营销的高总仍然担任亚特的执行董事。
当我拨通了吴总的电话想说点什么时，才发现无从开口，倒是吴总从电话那边传来了依然爽朗的声音：“小唐，看见新闻了吧？我对不起这一帮朋友啊，亚特集团今天的结果跟我当初的决策失误有很大关系 ”
我沉默了许久才说道：“是因为资金链的问题吗？”
吴总在电话里轻笑了一声，我却从中听出了些许苦涩：“是的，资金链是亚特最主要的问题，但最主要的责任是我。小唐，你现在也是一个企业的直接负责人了，很多事情现在跟你讲，也许你可以明白了。当我从亚特退出来后，反而非常清楚地发现了自己当初的盲目。亚特的6个品牌全部集中在一个市场，无论我们的市场定位如何准确，但在下面的经销商之间已经不可避免地产生了竞争和消耗。而我对于国内音响市场的盲目乐观估计，是这种情况产生的根本。而且最主要的问题就是，国内音响市场的萎缩，在亚特没有获得新的赢利项目时，整个亚特集团的输血能力根本不够 山水别景 这个项目的资金投入，而高息的银行贷款也只是杯水车薪。这个时候，公司也提出了上市的问题，而策划亚特上市的事情就是我主导的。小唐，你可能不知道，为了亚特上市的事情，我们向香港创业板提交了7次申请，但是很可惜，全部被驳了回来。而问题只有一个，就是对于亚特集团未来赢利和发展前景的不看好。而我作为亚特的董事长和最高管理者，这些都是我的责任啊，我没有能够为亚特定下一条可以持续并且健康发展的道路，而盲目的市场定位、多品牌多元化发展和忽略了企业内部机制改善等问题造成了亚特跟中国许许多多的企业一样最终昙花一现！”
在这一次的电话谈话中，我更多地选择了沉默。是的，尽管从亚特离职时已经预感到了亚特的将来，但在事实真正来临之时，却发现情感上仍然无法接受。我没有办法从吴飞那平静的叙述中了解亚特那些曾经的辛酸努力，但我知道当一个企业步入困境之中时，真真正正想要挽救它的人，只能是它的经营者。
以后的时间过得平淡而充实，科创也在平稳运营之中来到了2009年的年底。而就在这时，我接到了一个电话，手机上显示号码的主人是吴飞。我们约定了第二天见面的时间和地点，而在此时我并不知道吴飞这次约我的原因，但我相信应该不是简简单单的寒暄。
离约定的时间还有20分钟左右，我来到一个很雅致的咖啡厅里，这时吴飞还没有来。在点完饮品后，我想起了第一次见吴飞时的情景，那时的我还是作为一个求职者在为自己今后的生计做着打算，而今天的我却可以如一个朋友般
