当我再一次坐在电脑前为了这本书而敲打文字时，时间已经是2010年。
这4年来经历了太多太多的事情，时间以一种异常的匆忙来尽情显示它的珍贵。而当仔细回想起来，仿佛一切都是那么微不足道却又历历在目。在我为科创制定的标准化、系统化、程序化的管理路线下，科创电子不断完善自身，以一种异常坚韧的态度来否定从前的自己，并在自己的第二次腾飞中显示出惊人的实力。
2007年4月，科创通过了德国莱茵TUV的ISO9000和ISO14000认证；在此之前科创的一次内部管理会议上，我提出了“3528工程”，这是科创成立12年来首次引进现代人力资源管理进行人才梯队建设的第一步。科创需要发展，每一个管理岗位都有着不同的人才需求，这不是一项可以立竿见影的项目，但却是为着科创能够保持良好运营的重要基础。所谓的“5328”是指，在公司内部培养50名基层技术骨干、30名基层管理人员、20名中层管理干部和8名技术项目工程师。与此同时，同步进行的是薪酬激励机制和岗位竞聘制，科创员工的积极性被充分调动的同时，更令各种培训活动得以深化和推广。而我一直担心的员工基础素质较差的问题也在这个工程中得到了大幅的化解。
2007年12月，科创通过良好的交单能力和完善的产品质量在凯立集团的年终供应商评审大会获得“最佳供应商”称号，而与之对应的奖励是凯立集团2008年整年度遥控器需求计划中80%的订单。
2007年科创全年销售额达到1.4亿元人民币。全年工作总结会议上，边老板和边太太亲自宣读了绩效考核制度和奖励金分红制度。
2008年的3月，科创第一条SMT生产线开始正式生产。这是科创从密集劳动性加工企业向拥有独立自主开发、现代化生产工艺综合类制造企业迈进的第一步。而科创生产的产品也已从单一的家电类配套遥控器形成了集多功能型、学习型、触控型(触摸屏)等不同类型的遥控器，产品线的极大丰富令科创在终端市场上形成了巨大的突破，并且高附加值的产品令科创的每一笔投入都获得了丰厚的回报，企业进入了一个高速发展和良性运行的阶段。
2008年5月，北美最大的消费类电子连锁商百思买的一个5人初审小组通过我们在拉斯维加斯参展时所留的资料找到了科创。历经两个月艰苦的谈判、多达六次的验厂和无数次的改善，科创获得了建厂以来最大的订单，订单金额高达120万美金。而伴随着订单量的大幅增加，科创员工的数量突破了1000人。
就在科创开足马力准备迎接新纪元的时候，美国次贷危机所带来的金融风暴也来到了科创的面前。百思买在支付了10%的订金后，通知我们，所有订单无限期延迟交货。与此同时，国外的订单大幅减少，甚至与英国和丹麦的两个客户在支付了订金之后，他们直接单方面取消了后面的合作协议！
经济危机的巨大影响不仅仅体现在科创出口订单的直接减少，还直接影响了科创的遥控器配套市场。到2009年的3月，科创仅仅完成了1400万元的销售额，订单的不足不仅影响了科创员工的心态，也直接体现在了他们的经济收入中。而那时的我，每天都在为扩大生产、获取订单而忙碌着，关于销售会议基本上是一天一小会、三天一大会的进行，却收效甚微。
全球经济一体化所带来的多米诺骨牌效应令企业或个人的影响力微乎其微，而命运也是如此的神奇和具有戏剧化色彩。正在欧美市场一片萧条之时，国内市场因为家电下乡、以旧换新的经济刺激政策令科创紧紧抓住了这一危机中的重大机遇。凯立集团获得了国家家电招标的供应商资格，而凭借着凯立集团的品牌影响力和科创优秀供应商的资格，科创也获得了其他中标品牌的供应商资格。一时之间因为出口订单减少而骤减的产能和生产线却因为内需市场的急剧增加而再次全力开动。6月，这是家电市
