企业载体和执行者的重要性还体现在收购后的整合过程中。在接手多家文化、结构完全不同的企业之后，企业载体和执行者必须拥有相当的融合能力，才能将多家企业合并为一个能够产生协同效应的整体，否则整合收购将得不偿失。正面的例子是框架，谭智避称"收购"，挽留关键员工，培养新公司文化，结果收购完毕3个月就基本完成了公司的整合工作。一个反例是，一家叫US Office Products的公司收购的过程很顺利，但是之后因为整合不力，又被迫打散成四家新企业。
最后框架模式的应用还需要考虑一个资本市场的时机问题。整合收购的资金从哪里来？之后企业的价值在哪里体现？最后还是需要资本市场的支持，无论是IPO市场还是私募市场。整合收购在20世纪末的美国非常流行，但是现在比较少见，原因在于美国国内大部分适合整合收购的行业都已经被整合完毕，资本市场对这种模式的兴趣已经大大降低。而框架则选择了一个较好的时机。国内的电梯平面广告业完全符合整合收购的要求，整合后的效果也非常明显。资本市场认可这一点。美林证券对于框架的估值不低于分众IPO时的1.7亿美元。另外，框架卖出15亿人民币的高价也得益于分众和当时的聚众对于公司的争夺。市场认可并入框架给分众带来的价值，这一点从收购后分众股价的上扬可以看出。
新的开端
我们相信框架模式是整合收购在国内的开端，而远远不是结束。在框架之前，很多企业还没有意识到可以使用这样一种方式快速扩张企业。随着客观条件的成熟，国内很多行业也具备了应用框架模式的基础，加上整合收购意识的觉醒，这种现象势必会持续出现。这也是框架传奇的启蒙意义所在。
企业愿意积极寻找整合收购的机会是因为这是一种利用金融杠杆快速扩大经营规模的方式，因而可以"提前"享受并购产生的协同效应与市场势力。在运营层面上，企业利用自身的规模经济，采购时的讨价还价能力增强，也获得了更强的产品定价能力。通过管理上的整合，企业还可以消除行政和生产/销售上的冗余部分，有效降低成本。企业可以提供范围更加广泛的产品，从而获得更多客户。在管理层面上，整合收购企业一方面可以在企业内部推行被收购企业的某种最佳管理行为，另一方面可以吸引和保留最优秀的管理人才。这是因为整合收购企业在保留被收购企业的人才方面具有先动优势，同时上市、出售带来的资金流入也让他们有能力支付有吸引力的报酬。
对于企业的客户来说，在很多时候他们也赞同行业从低质低价的混战状态整合为优质优价的综合供应商。随着整合收购后的企业成长为全国性的供应商，他们可以便捷地在一家公司获得一站式的服务，也可以获得更加优惠的价格。框架案例中，在有序的市场环境下，客户可以更加放心地选择规模化的网络及优质的服务，不用再花费大量的时间"货比三家"。这也为框架留住了诸如中国移动、诺基亚、三星、IBM、惠普等大客户。
