略加综述，7年时间，联想经历了3次胆大如斗、心思缜密的再造。2000年联想分拆，可定义为裂变式再造；2004年并购IBMPC，则是典型的嫁接式再造。这两场再造先是让联想更加纯粹，其后彻底满足了联想的规模化冲动。但是那个时候，“联想系”也仅只个概念而已，直到柳传志下定决心重塑联想控股，一切才有了本质改观。这就是近3年来的第三场再造。这场再造，笃志资本化实践的柳传志“创办非相关多元化公司”，终让“联想系”名实相符。
区别于台湾宏基的世纪变革，“联想系”的第三场再造是一种“非典型”的内部“非规模”成长，其要义就是成长为本、平衡风险。作为“联想系”“神经中枢”存在的联想控股，面临两大使命：一方面是规则执守、文化传承、整体维系、固本求变；另一方面是与联想集团、神州数码一起持续创造健康赢利。所谓再造，必然充斥着冒险与纠偏、实验与痛思。不靠威权靠德行，不靠手段靠气质，柳传志的挑战，是要看他能否给予后继者“钢铁般”的意志和“铁血样”的决断。现在，最需要导入此种“基因”的当属杨元庆。
一边是北美市场的惨淡终局，一边是本土市场的高歌猛进，相形之下，今日之联想似乎更加本土化而非更加国际化。在与美国商界磨合的过程中，中国企业难占优势，因为不管你怎么淋漓表现，人家就是不大信任你。这是很让人无奈的事情。
但是，杨元庆们又别无选择。
2007年春节前的一个午后，我又一次端坐在柳传志的办公室里，静听之中尽量回避着敏感话题，因为彼时的联想在北美市场可谓步履蹒跚、磕磕绊绊。专访到后半程，柳传志主动谈起了联想国际化。透过柳传志那略显激动的语调，我们真切地读到了他内心的焦灼与不安。文化磨合之难对杨元庆的“领导力”提出了新的更高要求，他必须能够以极致的耐心、果敢的勇气，着眼未来、统驭全盘，以审慎的心态妥善管理冒险创新的欲望。毕竟，杨元庆的英雄使命在跨国整合中没有第二次机会。
一直以来，柳传志的谦卑让很多人感慨，但是，他的坦诚尤其让人尊敬。此种坦城，李东生、李昆耀有过，那是他们兵败欧洲后的彻痛与醒悟。针对联想国际化的焦点与难点，诚恳相向的柳传志表露于外的是主动预警与些许不安。“非执行董事”柳传志格外感觉到了品牌国际化风险的不可测与深邃。
中国经济发展的主线就是由计划经济向市场经济的转化。联想成长到一定规模，不可避免地要遭遇两个坎儿：多元化和国际化。这个过程中，制定战略、执行战略是提升国际竞争力的关键所系。管理只有恒久的问题，没有终结的答案。把变化视为机会而非威胁，战略不失误，阵脚不紊乱，是对壮大起来的联想的严峻考验。发现并解决核心问题是柳传志的本职，如果将接班人培养认定为柳传志的终极考验，或许，柳已经迎来了其职业生涯最华彩的巅峰时刻，但也注定要承受相当多的劳心之苦。为杨元庆，为联想国际化。
文/张翼
“八卦”柳传志：
1、最钦佩的企业家是谁？
柳传志：杰克.韦尔奇和比尔.盖茨。
2、这些年，对你触动最大的管理著作是什么？
柳传志：《基业长青》这本书。书中讲述的形成百年老店的指导思想和方式方法都很有启发性。
3、如果让你对企业管理者提点警示，你会怎么说？
柳传志：不做改革牺牲品，不把长跑当短跑。
4、2006年最高兴的一件事。
柳传志：联想控股下属的5间子公司均有良好业绩。
5、目前思考最多的问题？
柳传志：如何把联想办成没有家族的“家族企业”。
6、你觉得自己最大的优点是什么？
柳传志：把企业利益放在第一位。
7、你觉得自己最大的缺点是什么？
柳传志：容易轻信。
8、你最想拥有的一项技能是什么？
柳传志：熟练掌握英文。
