有一本书《狼图腾》曾经异常流行，老板们从中汲取着经商的智慧与韬略。
杨元庆也曾经提过“狼性文化”，柳传志不是很同意，在他看来，经营企业靠的是“王道”而非“霸道”。
柳传志不可能更换杨元庆，也不可能把联想集团董事局主席的职位兼任回来，他所能做的是“给元庆以及时的提醒和提示”。
2007年2月初，柳传志又去了美国北卡罗来纳州首府罗利（联想集团总部所在地）。作为联想集团的非执行董事，联想集团大股东代表，柳传志每年要去4趟美国。那里，在召开联想集团的董事会，柳传志的发言略带沉重，他一边不厌其烦地对美国人宣讲联想长年遵奉执守的“毛巾挤水”的经营思想，一边诚恳叙说成本管控的紧要与关键。
按照联想方面的预估，在截至2007年3月31日的财政年度里，裁员、重组或可带来约1亿美元的成本节约；在2007年4月开始的新财年里，亦将节约高达2.5亿美元的成本。
但是，恰如联想集团CFO马雪征所说，“北美依然是个问题，仍在赔钱，销售收入也在下降。”根据联想至2006年9月止的6个月业绩，美洲区惨淡经营，亏损约4000万美元。相形之下，联想在中国本土市场的表现可谓高歌猛进，这就引申出一个耐人寻味的问题：收购IBM个人电脑业务已逾两年，今日之联想是更加本土化还是更加国际化？
综合来看，联想国际化负载的压力主要体现在四方面：行销之难、磨合之痛、品牌张力、成本管控。
2007年2月，联想美洲区总裁SCOTTSMITH离职，此君为IBM服务22年，主要负责联想北、中、南美洲营运。来自联想内部的说法证实，SCOTTSMITH之所以被解职，皆因销售业绩不佳。众所周知，联想是以渠道制胜本土市场，然而美国市场的特殊性与诡异性一度让异域征战的联想难以应付。上世纪90年代，宏基兵败美国，施振荣痛悟，“零售渠道的无效是美国市场的显著特征”。当下，联想已经在美国转换销售模式，尝试直接向客户售卖PC。直销背后隐藏的是以IT手段为表象的高效率的管理模式，对联想贯穿全球的IT能力是个考验。因为，截止目前，联想的IT系统一直附着在IBM上运行。这种状态至少要持续到2010年之后，这是双方的约定。记者获悉的讯息是，联想在中国本土的销售模式已经被有意识地在德国市场拷贝、复制，据说绩效非常喜人。借助这一良好势头，有意在法国市场继续推展。强攻美国之际，联想也在以实际行动拓植欧洲。不过，联想高层也明白一点，美国市场的表现，从某种意义上说关乎成败。
虽然杨元庆的英语已经相当流利，但要用英语和老外们“吵架”还是不占上风。IBM无法从PC事业获利，联想面对的是冗杂的营运成本结构，以及两家公司的规模差异、组织背景差异、内部管理的复杂度等等。文化认同、组织交融、高层磨合是越界并购至关重要的环节。在这方面，施振荣的体悟是，“过早授权给当地管理者，如果他对你的企业文化缺乏真正认同，自然不会真心为公司利益着想”。IBM旧部之所以频频离开联想，客观上说明他们远非认可联想及其文化。在联想内部，也存在着这样一种认识，PC是IBM整体架构里较弱的部分，依靠IBM旧将打天下并非上选，外部“空降”是新选择。但是，DELL的高管们又有多强烈的归属感与依存度？
尽管在IhinkPad上“去IBM化”，但是在美国，联想品牌依然缺乏必要的张力和感召力。5年时间享有IBM品牌，留给联想的时间并不多。
最后特别需要提到的是，迄今为止，联想负担着至为昂贵的人力成本支出，洋高管的薪酬之巨让联想人极度无奈。而这也一度成为双方的显著分歧。高成本与更高附加价值并非正相关，今天的杨元庆有否足够能力挣脱成本膨胀的阴影，以让美国人的高成本在联想体系内焕发勃勃生机与澎湃活力？可以说明的是，先行国际化的TCL和明基都没有做到。
柳传志看过一个调查结果，说的是，中国企业在本土、在欧美被认可的程度分别是70%、30%，在日本在韩国，中国企业被认可的程度仅仅10%。日本人最认可的企业来自德国和美国。这个结果让柳传志感慨万端，也挺受刺激。
联想，靠什么赢得世界范围的尊重与推崇？如何将并购的能力反转为品牌的张力？
要说柳传志当下的真实心态与心境，一半是欣慰，一半是焦虑。这是我的观察与发现。柳传志的欣喜与快慰悠然外露，因为历时3年的“联想系”再造渐入佳境；柳传志的焦躁与忧虑刻意遮掩，因为品牌国际化依旧艰辛，身为“联想系”“精神领袖”的他方寸不能紊乱。
