这是成功企业的理想风险绳模式。
如果选择红色的“规则型”风险绳
企业价值目标明确，整体目标感强烈。红色风险绳经营者信奉“第一”原则，以一强带百弱，倾力打造强势的经营能力或筹资能力。但经营与财务各自独立，一根子绳独撑目标负荷。企业经营得法，管理得当。可是，与之并存的是盈利能力或负债能力一枝独秀。企业要么完全靠借债度日，债台高筑，要么完全依靠自有资金自我积累推动企业价值增长。从企业价值最大化的目标来看，企业负债为零，一味依赖强盛的盈利能力在内部循环发展，二者是“加”的关系，只能取得“1”的效果。企业虽然获得了无债一身轻的快感却失去了负债经营杠杆收益的机会。如果负债子绳极弱，有时企业有盈利也会戏剧性地出现“没有现金的现象”，企业经营困难，陷入危机。
当盈利能力缺乏，靠负债运行，以债维持，无论负债子绳能力多么强盛，二者也是“乘”的关系，从长远看，整体价值目标归于零，这样的企业最终将归于败局。“外患”犹在，负债能力不过是延迟了失败时间而已。
选择红色风险绳的经营者常有两种结局
第一种结局就是在盈利之时落入困境，出现纸面上盈利实际无现金可用的局面，业务运营难以为继，眼睁睁地看着大好的市场机会随波逝去，企业深陷危机等待挽救，这样的“倒霉”企业屡见不鲜。
案例
科龙危机
应该说，科龙是一个经营良好的企业，这一点从科龙出现危机，却能在最短的时间恢复销售和生产得到验证。遗憾之处在于错误地选择了红色风险绳，忽视了财务风险的存在。在科龙事件出现之初，顾维军的感叹只有一个：如果能给我9000万元，科龙就能进入正常运营，形势将完全逆转。就这样，相对于年销售数亿元的企业，因缺口9000万元被推入危机困境，一发不可收拾。仔细分析，科龙的风险绳模式属于典型的红色风险绳，资产负债偏小，筹资集中且单一，银行关系渠道不顺，与之形成鲜明对照的是扩张急剧，投资倍增，企业销售与盈利能力鼎盛，具有较好的素质和发展潜力。
那些得益于高利润的行业或垄断竞争的优势，一时的高利润往往成为企业高歌颂德的功绩。但是，眼前的业绩时常掩盖企业经营的真实能力。市场与日巨变，一旦行业竞争加剧，高利润时代成为历史，一切水落石出，企业盈利会急剧下落，经营困难在所难免。如不做好日常准备，只在销售收入和经营盈利提高无望之后，才想起筹资借款，为时晚矣。
第二种结局是在债务缠身，资金链断裂，无力回天的情形下自行摆脱—— 破产。企业是市场经济的主体，是社会财富的创造者，不是社会资源的消费者，判断企业价值的标准就是企业所创造的价值增加。在市场经济，企业发展离不开资本市场，离不开借债经营，但这并不等于企业就是一个资本企业。忽视企业核心经营能力的打造，将企业完全搭建在资本运作根基上所建造的企业大厦不过是海市蜃楼，只会昙花一现。
很多企业如德隆系成员就曾阔步行走在这条征途之上，把金融手段变成了经营目的，使企业经营风险变成了一场场惊心动魄的赌博。而在一个以“赌博”为手段的企业，风险绳是没有任何作用的。还有些企业盲目信奉负债经营的杠杆效应，一心打造强势的筹资活动，试图以与众不同的借债融资能力将企业迅速做大，以至于企业经营如何，是否盈利倒成了附属。事实上，借债并不能产生增值，企业正常的偿债能力来源于企业经营盈利。一旦企业经营收益无力支付借债成本，则会加大企业还款压力。此时，企业使出“杀手锏”，继续向银行借款以还债，也许躲过了一劫，却应了一句老话“躲得过初一躲不过十五”。当经济环境突变，银根紧缩，这种借债为生的企业只能被兼并或关闭。严格来讲，这种企业不是经营企业，不过是一个银行资金周转站罢了，并无价值。
