第十五，做“加法”不做“减法”
案例
记得第一次赴德国参观，在从法兰克福下飞机换乘火车赶赴会场的火车上，我们真正见识到了地道的德国风格。上车后，我问列车员：“到会场多少钱？”对方回答“36欧元”。于是，我便抽出一张50欧元的纸票，递了过去。心想，找回14欧元即可。却见那列车员先生不急不躁，先拿出几个一元钢镚，一个一个地递到我手上，嘴里还嘟囔着：“37，38，39，40。”然后又挑出一张10元的钞票交了过来，口里喊着“50”，一声谢谢之后扬长而去。围坐一旁的随行同事忍俊多时，突然放声大笑，似乎都在嘲笑这种计算方式认真得几近愚笨。全车厢人的眼光齐刷刷地投射过来。
仔细一想，德国人的思维逻辑其实是一种规避计算错误风险的有效控制方法。如果运用减法，虽然简洁、快捷，还需要运用加法验证，以防止减错的风险。德国人的加法是基于(目标)总额的，边计算边验证，以准确达到目标。德国人上班可以喝咖啡，听音乐，但绝对不会容忍制造精度低于质量标准要求的产品出厂。
管理风险，需要倡导加法。倡导加法，就是倡导认真，一丝不苟的做事风格；倡导执行，不打折扣的行事态度；倡导死板，依步骤、工艺、规则、制度行事的严谨文化；倡导按部就班，实实在在，不走捷径，一板一眼的工作作风。在全球迷恋所谓“高效率”的同时，我们还应该看到，在擅长做加法不善于做减法的德国，诞生了象奔驰、西门子、海德堡这样历史悠久成就卓越的公司。
第十六，运用信息化推动管理
在一次企业高层培训会上，有一学员提出这样的问题：“我厂出现了一个奇怪现象，一位库管员辞职，导致工厂停工一天。因为该库管员离职后，无人能识别物料，无法正常发料，临时替代人员进入库房，望着满架的物料，竟然一片茫然。请问，怎样才能留住这样重要的员工呢？”。
这使我想起一件更有趣的经历。
一次，我到一国有企业参观，发现库房物料摆放整齐，货架上放着物料卡，记载着物料名称、数量、质量状态和进出记录，一切井然有序，完全符合“定置标准”。当我问到：“你们平时如何发料？”时，随行厂长似乎明白我的意思。他随手取下一个物料询问库管员，库管员毫不犹豫地说出：“是A机器上专用齿轮。”看到我满意的表情，他说：“这不算什么。”紧接着，他让库管员蒙上眼睛，去取回A机器的弹簧物料。不一会儿，该库管员很顺利地取回，勇气与技能令人叹服。
惊叹之余，更让人担心。如果这位身怀绝技的“劳模”库管员生病了，又该如何发料呢？整个生产系统因为一个库管员而中断的风险随时存在。在这种普遍状态下，出现上述老总关心的话题也就不足为奇。
但我觉得，话题仅仅停留在“如何留下骨干员工”上是不够的。新的话题还有：“如何减少对‘人’的依赖，以减少风险。”
既然在制造型企业中，对于产品制造过程中的重复性作业，可以通过工装、工艺、指南、手册等方式加以固定，减少人为偏差风险，保证产品质量和生产效率。在企业经营管理中，对于具有规律性的一致性事件，也可以通过制度化、标准化和规范化建设，将设计、采购、生产、销售、安全、卫生、人事等经营过程中重复性的共性管理要素固定成为制度框架和管理标准；还可以将执行这些管理标准所涉及的岗位职责、工作内容、方式方法、技能要求、考核评价等重复性的共性要素固定成为工作标准，减少“人治”的不确定性。
在企业运行过程中，对于反复循环的流程、程序通过信息化工具固化流程，就能消除不确定性，增强企业内部运行的稳定性和确定性。
上例中，如果企业引入信息化工具，把库存物料的位置状态、数量状态、时间状态和安全状态，借助于企业资源管理系统(ERP)，赋予物料唯一身份证编号，实行四位码，分区设置(区、架、层、号)，就能够根据物料需求清单、工作令、工位Bom(物料清单)，找到物料号与货位号，实现任何库管员按图索骥，在正确的时间发放正确数量的正确物料的目的。基于一个管理运行平台，库管员的技能要求降低了，停产的风险却减少了。如此，管理精力不再集中于如何防范“人”的流失风险，而是聚焦在现场管理的规划、改进和规范上。
