因此，要打开新品局面，最有利的手段就是消除消费者的风险感，让消费者放心。
解除新产品上市风险
●超级承诺。
对产品质量和服务展开超级承诺，消除后顾之忧。1)服务超过国家“三包”政策；2)扩大服务内容；3)放大赊销比重；4)放宽退货条件；5)提高响应速度。
●权威证言。
借用专家和第三方机构证明、宣传。
●量身定制。
追随个性化时代，“想客户所想”甚至“思客户之未思”，完全根据客户需要定制产品，提供专项解决方案。
●明星代言。
利用消费者的模仿崇拜心理和对明星的信赖，爱屋及乌，转移情感。
●品牌引导。
知名的品牌具有天然的说服力，世界知名品牌长胜不衰的实质是持续地引导消费者，将对品牌的依赖转至源源不断的新产品。
●体验营销。
通过策划，让顾客无风险地参与使用，以自己的行动化解自我的风险。采取1)赠送，无风险地使用；2)讲座；3)营造无风险的试用环境。让顾客在无风险和任何担忧的情况下实际体验，相互交流验证，在潜移默化中逐渐地认知新品，接受新品，最终产生购买行动。
●搭载。
搭上更知名的品牌。联想借光发热，将联想品牌和联想产品搭载着奥运精神推向全球，也是在奥运会阳光普照下打造的惊人亮点，联想通过奥运营销迈出了国际化战略的重要一步。
第十一，用“不可行性研究”裁判可行
“我不知道什么可行，但我知道什么不可行。”这是一位成功投资家屡败屡战之后屡战屡胜的秘诀。“否定一件事比肯定一件事相对容易，因为肯定一件事，要面面俱到，否定一件事，一点足矣。从风险防范看，知道什么不可以，是成功的第一步。因此，决策时，我只挥舞大刀(随时否定)，即使得到肯定的结果也要经过否定之否定。”这是一位成功企业家持续成功的心得。
两位成功人氏告诉我们，“可行性研究”并不是项目投资风险论证的唯一手段，“不可行性研究”也是指向“可行”目标的通道。
在一些企业中，立项论证程序常常走形式，评审不过是过场。很多研发项目和业务投资决策失败就诞生在可行性研究阶段。听听评审会上的发言，众口一词，难以听到激烈的争辩和否定的质疑。可行性研究基于可行假设，以“证明可行”为任务，带有肯定“可行”的倾向以及诱导“可行”结论的嫌疑，使风险隐藏在良好的目标愿望内，蒙混过关，又以合理合法的身份进入了执行环节。
不可行性研究却把论证过程当作风险识别和计划执行的过程，从“否定”的假设出发去寻求“肯定与可行”的机会，以否定的动机参与评审，更容易得出“否定”的结论，更易于听到独立的、反对的、建设性的理由和意见，更有利于找出风险。当“不可行”逐项排除，“可行”的结论自然生成。
第十二，善于巧用合同
企业在运营中，风险被传来传去。
企业在交易中，风险被买进卖出。
合同作为企业交易的载体，也是风险分配的平台。
“合同标的”具有四种层次。
●产品层(以产品交付为边界)；
●功能层(以产品功能实现、安装、验收、完成为边界)；
●应用层(以产品功能应用于实际场所，替换原有系统或实现新的系统并且稳定运行，发挥正常作用为边界)；
●系统层(以产品应用后能对提高全系统效益做出可量化的贡献，满足了全系统扩展和未来发展的要求为边界。)
“合同标的”定义在哪一层次，风险责任就锁定在哪个层次。如果你是客户，追求最高合同目的，寄希望于通过实施ERP项目改进管理，将销售额增长30%、利润提升50%的企业战略目标列入ERP项目目标和项目验收标准，只有没有责任感的供应商才敢染指。聪明的卖方会同样运用合同来分散风险。在满足买方要求之下，将产品交付、安装、调试、运行维护、应用替代等分离成不同的“合同标的”，分别签订。
