第八，别让“例外”成为例外
相对于正常运行的流程和例行事务，有序的状态常常被例外和特殊事件所打破。风险发生地常常团聚于“例外”与“特殊”之处。这些特别项目可能不符合要求，可能背离了计划，还可能凌驾于制度之上，或者为失误找借口，或者另有企图蓄意制造等等。
每一次例外事件的发生和特殊权力的行使都是“红灯”，提醒人们“风险可能已经发生或正要发生，请给予特别关注。”千万不能让“例外”事件成为风险管理的例外。例如：
别让“例外”成为例外
●逾期应收款事件
●高管人员离职事件
●退货事件
●价格特批
●客户投诉事件
●项目进展延期事件
●原材料入厂检验不合格事件
●机器故障导致停产事件
●安全事故
●财务报告中特别说明
●审计结果为非无保留意见通过等。
第九，一切要回到原点
就像那圈地的农夫，要达到圈地的目的，就必须保证回到原点。否则，一切努力都是枉然。
企业经营的最大风险就是背离原点。无论出于何种动机，反正行为和结果朝着另一个自认为更具意义的错误方向行进，浑然不知更大的风险正在行进的前方恭候。
例如，企业经营的目的是追求利润最大化和股东价值最大化，这是市场经济发展的精髓和驱动力，也是企业存在和发展的原点。可是很多企业却把有限的资源与能力投向了无限的规模与扩张，与对手比试着胆量，较量着规模，以致于企业有壳无实，规模不经济，规模无利润，企业在规模中破产失败。
再比如，客户是上帝。追求客户完全满意似乎无可非议。但是，当我们大肆宣传，倾力促销炒作，建立服务维修网络时，却发现所有努力并未换来客户满意。因为只有客户获得“价值”才会满意，唯有为客户提供价值才能免遭客户抛弃，赢得客户满意。IBM说“成就客户”，中国印超说要“让我们的机器成为用户的“印钞机”。嘉捷说：“创新节能技术，给用户带来实在的节能效益。”果真如此，何愁客户不满意？
在企业内设置质量管理部门，引入ISO9001，本来是为了保证质量，结果企业陷入了为搞“九千”而“九千”的运动。出现了质量部门亲抓质量，制造部门喊抓质量，工人不抓质量的奇怪现象。于是，质量口号歌声嘹亮，质量文件叠至人高，产品质量合格率却一直在低水平徘徊，在合格控制区域难觅影踪。质量管理工作的原点是产品质量“符合”标准。离开了这一点，那些用于专管质量的部门，“九千”的认证和繁琐的质量管理程序所产生的质量成本就属于应该惕除的额外的沉没成本。
失去了原点，就会产生找不着北的风险。回到原点，是减少风险的基本要求。当回到原点成为企业经营的必然，组织可以精简，流程可以再造，战略可以调整，主业急待强化，人员激励机制还需不断变革。
第十，站在源头管理风险
我以为，每个企业有“四度”，即深度、广度、长度和高度。“深度”指企业对行业市场的深刻认识、市场地位以及与之相称的核心竞争能力。“广度”指企业业务结构的优化组合和战略扩展空间。“长度”指企业存续的时间。第四度是“高度”。
看问题需要高度，这样才能全面、透彻。什么是高度呢？居高临下俯视问题或是能力超群匠心独具？都不是。能够站在产生问题的源头看问题、处理问题就是高度。否则，无异于扬汤止沸，问题永远是问题。没有高度，难有远见和真知灼见。没有高度，就不会有深度、广度和长度。
因此，要追根溯源找源头，寻找产生风险的本源和实质，站在源头管理风险。
以新品上市为例，企业根据对市场及自身的深度认识，不断创新，建立具有广度的产品组合，以提升竞争力，延长企业和产品生命周期的长度。但是，对于营销人员来讲，新品上市难度最大。根据美国威斯顿公司对市场经营者进行的专项调查显示，新品上市的失败率从1984年的80%上升到了1991年的86%，目前已攀升到95%。激烈的市场竞争激发了企业对研发的重视和投入，更加说明新品上市是充满风险的关键经营环节。公司新品上市的风险，源于客户对新品的不信任包括使用功效的不可知风险。消除这种不信任风险就能消除新品上市的风险。仔细分析，导致新品上市失败的根源还源于客户的习惯定势，客户总是对新鲜事物怀有疑虑与否定，害怕遭致损害，不愿自我承担不可知的风险。减少个人风险以求保险，成为消费者购买的心理底线，这也是为什么消费者从众心理如此严重的原因。
