企业要消除“搭便车”，整体目标的高低设置是关键。“目标负荷”与企业风险绳的负荷能力需要匹配与平衡。
假设，一个整体风险绳的负荷能力为“A+a”(A为最大负荷，a为可伸缩性负荷即潜力)
此时，企业的目标设定存在四种选择。
① 目标负荷相当于A，较为合适；
② 目标相当于A+a，有点冒险；
③ 目标远远大于“A+a”，属于赌博，易引发整个风险绳断裂，目标失败；
④ 目标小于A，属于保守，容易导致“搭便车”现象。
我们知道，整个风险绳的最大负荷取决于各子绳的负荷能力。目标负荷通过传导机制分散到各个子绳。而建立风险传导机制，从本质上提高企业包括风险管理能力在内的核心竞争力和优势资源，必须加大对各子绳的个性化考核，使每根子绳发挥最大功用，防止偷懒或坐享其成。
企业在实践中，通常出现的误区有：
① 销售整体上升的态势，掩盖了个别地区甚至是重点区域市场持续低迷和快速下滑的现实(这里潜伏着后期整体销售大幅下降的风险)
② 利润只来自于单一产品，数据诱人，令人满意，却对其他产品一直严重亏损、入不敷出的严峻形势视而不见。
③ 董事会只看合并报表，某子公司连续两个季度增长率超过50%，其他子公司接连下挫，而且该子公司的收入并非来自主营业务，企业发展的基础出现动摇。
④ 个人职业发展看似顺利，员工只为金钱干着自己并不喜欢的职业。
这些现象由强项遮盖弱项，优势覆盖劣势，成绩捂盖失败，机会掩盖威胁，无形之中给企业决策戴上了过滤眼镜，也为后者搭乘便车享受整体成果创造了空间，非常危险。
解决方案尽在风险绳游戏的寓意之中。
1. 提高再提高
修正整体目标，使企业风险绳负荷能力始终处于最大状态。用目标调节推动企业高效率、高效益运行，消除资源闲置与浪费，赢得最大效果。如果有必要，索性将整体负荷能力提高到“A+a”极限，寻求目标突破，实现跳跃式发展。
2. 考核再考核
将各子绳的表现量化，公布于众，推行绩效管理，借用平衡计分卡，建立KPI(关键业绩指标)体系，根据整体目标，分解目标，引发内部竞争，让雄壮的“口号”落地生根。
3. 精简再精简
对那些负荷能力小、对整体贡献弱，又不是价值链重要环节，没有未来发展潜力，成长前景暗淡的子绳，与其保留，不如拆分淘汰，以保持整体的精炼和效率。
譬如：
●长期亏损的业务模块
●无作用的职能部门
●毫无起色的市场区域代表处
●滥竽充数的员工
●长期闲置的生产设备
●冗余的岗位
●不敏感无效用的薪酬计算因素
●低劣的自主加工工序能力等
4. 聚焦再聚焦
在这种情况下，尤其是在企业整体负荷能力过剩的情况下，(其实在中国，大部分行业，以及这些行业中的大部分企业都是如此)更应倒逆着思维，根据企业实际目标的负重来决定和配置风险绳中各子绳的负荷能力组合，以达到匹配和均衡。
聚焦策略是将重点资源倾向并聚焦到负荷能力最大的子绳。因为他承担着最大比重的负荷，是贡献度最大的子绳。例如，在客户关系管理中，实施80/20原则，对那些占有80%销量的20%客户开展特别的关系营销。
全社会都在提倡建立“节约型”社会。建立“节约型”社会要从建立节约型企业和节约型组织开始。言及节约，我们更多是关注不合格品的无效消耗。而就企业整体而言，产品质量的浪费不过是冰山之一角。冰山的主体以及那深入海中无法顾及的冰山才是最为庞大的。臃肿的组织结构、不计成本的项目工程、不计后果的违法行为、甚至自我解聘的员工的低效率工作、领导的错误决策、毫无贡献又缺乏成长性的业务模块、无效的管理制度、繁琐的运营流程……人尽其才，物尽其用，用最小的投入求得最大的产出应该成为市场主体企业经营的基本原则。
