2．背景环境的差异
现实的情况是卖场是游戏规则的制定方，它在众多的供应商资源之间玩组合拆分的游戏，根据不同供应商的特点、长处、劣势制造一个热烈的竞争氛围。卖场有很多途径和专门的部门机构人员掌握最新的行业资讯、竞争者动态和新知识。卖场制定最新的方案，有选择性地做信息的传递，并可以掌控信息的向下传达。但是供应商却很难全面掌握最新的行业资讯、竞争者动态和新知识，与大卖场的信息传递也远没有接受大卖场的信息那么直观和畅通。事实上，供应商总是在被迫接受大卖场的声音。这种情况的形成受合作地位的影响，另外与供应商自己的学习意愿、学习能力也有很大关系。供应商一定要有开放的心态和积极的行动，建立多渠道的信息来源，广泛关注生产行业、竞争对手、零售行业、不同卖场的信息，同时要组建专门与大卖场事务对接的组织。在对各种资讯分析整理的基础上确立对卖场的策略，要学会摆脱卖场对自己意识的左右，能准确判断卖场提供资讯的正确性，能透过种种表现分析出卖场真实的需求和自己可能的机会点。
事实上，卖场有时候故意会把事情搞得好像很复杂，如果没有对资讯和现象的判断力就容易被误导，信息的不对称就产生了，漏洞也就出来了。因为，采购的背后是大卖场集团分部、中国总部、全球总部这一系列庞大的系统在支撑，而供应商通常都是单打独斗的个体，对背景环境资源掌控的能力存在客观差异。所以，供应商更要对卖场发出的声音格外小心，要重视建立自己的资讯收集整理系统，从老板到员工都要树立对资讯的敏感度。
客观来讲，卖场和供应商之间信息不对称很难从根本上消除。也正因为如此，供应商一定要格外认真对待这个问题。一方面要学会从外部收集信息，同时，与卖场的沟通也要尽量做到全面、细致、深入，多掌握一份信息就能为自己多赢得一份把握。
在与大卖场合作中有几个概念对于供应商来讲存在一定的认知误区，下面就来探讨一下：
（1）什么是谈判？书面上的标准答案是：买卖双方为了达成共同利益而进行的友好协商。而卖场认定的谈判本质就是：尽一切可能让对方相信自己的谎言。这里有几个重点：①卖场不会对你讲全部真话；②卖场讲的都是对自己有利的话；③根据供应商的接受程度来调节真话和假话的比例；④卖场假定供应商永远没有拿出底线；⑤运用技巧，把假话说得像真话。面对这样的实质情况，供应商还要相信谈判是所谓的“为了达成共同利益而进行的友好协商”吗？那是不是要因此而调整自己的谈判策略呢？
（2）送到卖场的货是钱吗？通常，供应商会认为送出去的货就是自己要结回来的账，是拿到手的钱，有订单就意味着有销售、有账款、有利润。所以，供应商收到订单都会很高兴，订单制造了生意的表面繁荣，事实上呢？货在源源不断地送，钱却没有如期拿回来。动辄拖上一个月、两个月甚至更长时间，就算千辛万苦拿回来的钱不是被扣得莫名其妙就是有各种差异，最后一算可能根本没有利润。现在的零售商占压供应商的货款挪作他用已不是稀奇事，更有甚者，零售商携款潜逃导致供应商资金链断裂倒闭。与零售商的合作，不可预知的变数太多，资金安全面临严峻的考验。所以，只要有生意合作，就要建立资金的危机意识。要把送出去的货当负资产，不是收益而是债务，不是应收款而是坏账。从老板到员工都要建立对资金的危机意识，如何更快、更多、更好地收回货款是每个人的责任，时刻保持对货款资金的高度敏感和紧张度。
（3）采购是万能的吗？很多供应商认为与卖场的合作主要就是与采购打交道。于是，下功夫花本钱，使尽种种招数拉拢采购，孤注一掷把宝压在某个采购的身上，也许这种方法暂时有效。可是，系统越来越先进，控制力越来越强化，采购被轮调部门的现象将会越来越普遍。采购只是系统的一个执行工具而不是全部，它只具有在那个位置时的具体职能，不是万能的解决圣手。未来系统的能力将会越来越强大，分工越来越细，采购的权力职能会被弱化到最小。供应商要把重点精力转移到研究零售商的系统和环节，学习流程和规则，并做好对接准备。系统相对稳定而人的变动因素太多，所以供应商要根据零售商的发展调整自己应对的主要方向。
与大卖场打交道不是一件简单的事，要面临先进的观念、复杂的流程，还要应付采购、门店等各种人，要注意的细节和问题实在太多。追根溯源，正确的观念才是根本，技巧可以慢慢学，流程可以逐步了解，人可以一点点接触，但是观念必须在一开始就是正确的，因为所有的行动都是由观念来指导的。
