4．企业老板的管理能力与水平
管理少数业务人员不复杂，但如果管理大量的业务人员，管理方式和手段就不是简单的复制和放大就行了，技术上的难度要增加很多，对整体性和系统性的要求也高很多。但是，许多企业老板对自己过于自信，认为自己管理十几个业务人员和上百个业务人员差别不大。然而，管理人数的增加，带来的将是管理难度数倍的增加。其中，人是一切问题的根本，业务问题必然是建立在人事问题的基础之上的。在当前，中国企业的生产管理水平已达到欧美发达国家20世纪90年代中后期的水平，但人事管理水平只相当于欧美发达国家20年代的水平。
人事管理水平的落后受多方面因素的影响，其中还包含历史遗留下来的人文因素，具体形成原因不再赘述。总之，这是属于思想文化的范畴，很难彻底解决，但总是要面对的。不过，许多老板不愿意面对，而是过于坚持自己的管理思维，对自己的管理思想过于自信，也就不愿意更多地去学习和提升自己的管理水平，即便是在面临大量出现的问题时，老板们也是习惯性地把责任推卸到员工头上，很少去想是不是自己的管理水平和管理能力出问题了。糟糕的管理导致了员工的忠诚度下降，流失率增高，以及企业内耗增大。而业务人员是企业与经销商的纽带，体现在业务人员身上的这一切管理问题，又将导致对经销商的管理成效不升反降。
通路扁平化浪潮，着实卷进不少企业，听起来是比较时髦，也很先进，可实效如何呢？经销商数量和业务人员数量增加，所带来的对管理系统性和复杂性的更高要求，是一般企业所无法承受的。试问，作为企业老板，自己能管理得好那么多经销商吗？自己的业务人员都达到那个水平了吗？经销商的数量上去了，销量一定也会同步上升吗？首先上升的恐怕是管理和营销成本吧。依笔者这些年的工作所见，十个企业实施通路扁平化，怕是一个赚二个平七个亏，笔者认为以当前的企业管理水平和老板的管理思路，大多数企业不适合做通路扁平化，还不如回归到传统的大经销商模式，就是那种简单的大包干，恢复到早期的市场管理模式上，把区域市场直接包给经销商，从开发到管理全部包给经销商做，市场的经营所有权也长期放给经销商。
从宏观角度而言，社会的专业化分工是大势所趋。术业有专攻，无论是大而全，还是小而全，其实都是不符合社会发展规律的。市场销售工作，还是让专业的销售商（也就是经销商）来做。生产企业就是做生产的，销售和市场类的工作要比生产复杂得多，其中变数也大得多，生产和销售的专业度完全不一样。在当前，许多生产企业的老板自己是做生产出身的，对销售和市场并不专业，在市场策略的制定和规划上常常闹出许多笑话。更重要的是，这些不专业的指令和判断将导致市场经营中出现许多方向性的错误。
减少自己的业务人员，减少经销商数量，减少厂家直营，把具体的市场工作交给当地的经销商，是一个明智的选择，发展新型的大经销商将是未来的市场经营重点。再者，企业的市场资源毕竟是有限的，不可能完全顾及每一块市场，而充分地调用当地经销商的资源则可以很好地解决这一问题。尤其是在人力资源管理水平普遍较低的状态下，最简单的办法就是减少自己的员工（业务人员），也就是减少管理矛盾。除此之外，采用经销商制的好处还有很多。例如，利用经销商对本地市场的熟悉和了解，大大提升工作效率，利用经销商的现金进货，增强企业的现金流，确保企业的资产安全。
