企业老板的管理能力与水平

4.企业老板的管理能力与水平

管理少数业务人员不复杂,但如果管理大量的业务人员,管理方式和手段就不是简单的复制和放大就行了,技术上的难度要增加很多,对整体性和系统性的要求也高很多。但是,许多企业老板对自己过于自信,认为自己管理十几个业务人员和上百个业务人员差别不大。然而,管理人数的增加,带来的将是管理难度数倍的增加。其中,人是一切问题的根本,业务问题必然是建立在人事问题的基础之上的。在当前,中国企业的生产管理水平已达到欧美发达国家20世纪90年代中后期的水平,但人事管理水平只相当于欧美发达国家20年代的水平。

人事管理水平的落后受多方面因素的影响,其中还包含历史遗留下来的人文因素,具体形成原因不再赘述。总之,这是属于思想文化的范畴,很难彻底解决,但总是要面对的。不过,许多老板不愿意面对,而是过于坚持自己的管理思维,对自己的管理思想过于自信,也就不愿意更多地去学习和提升自己的管理水平,即便是在面临大量出现的问题时,老板们也是习惯性地把责任推卸到员工头上,很少去想是不是自己的管理水平和管理能力出问题了。糟糕的管理导致了员工的忠诚度下降,流失率增高,以及企业内耗增大。而业务人员是企业与经销商的纽带,体现在业务人员身上的这一切管理问题,又将导致对经销商的管理成效不升反降。

通路扁平化浪潮,着实卷进不少企业,听起来是比较时髦,也很先进,可实效如何呢?经销商数量和业务人员数量增加,所带来的对管理系统性和复杂性的更高要求,是一般企业所无法承受的。试问,作为企业老板,自己能管理得好那么多经销商吗?自己的业务人员都达到那个水平了吗?经销商的数量上去了,销量一定也会同步上升吗?首先上升的恐怕是管理和营销成本吧。依笔者这些年的工作所见,十个企业实施通路扁平化,怕是一个赚二个平七个亏,笔者认为以当前的企业管理水平和老板的管理思路,大多数企业不适合做通路扁平化,还不如回归到传统的大经销商模式,就是那种简单的大包干,恢复到早期的市场管理模式上,把区域市场直接包给经销商,从开发到管理全部包给经销商做,市场的经营所有权也长期放给经销商。

从宏观角度而言,社会的专业化分工是大势所趋。术业有专攻,无论是大而全,还是小而全,其实都是不符合社会发展规律的。市场销售工作,还是让专业的销售商(也就是经销商)来做。生产企业就是做生产的,销售和市场类的工作要比生产复杂得多,其中变数也大得多,生产和销售的专业度完全不一样。在当前,许多生产企业的老板自己是做生产出身的,对销售和市场并不专业,在市场策略的制定和规划上常常闹出许多笑话。更重要的是,这些不专业的指令和判断将导致市场经营中出现许多方向性的错误。

减少自己的业务人员,减少经销商数量,减少厂家直营,把具体的市场工作交给当地的经销商,是一个明智的选择,发展新型的大经销商将是未来的市场经营重点。再者,企业的市场资源毕竟是有限的,不可能完全顾及每一块市场,而充分地调用当地经销商的资源则可以很好地解决这一问题。尤其是在人力资源管理水平普遍较低的状态下,最简单的办法就是减少自己的员工(业务人员),也就是减少管理矛盾。除此之外,采用经销商制的好处还有很多。例如,利用经销商对本地市场的熟悉和了解,大大提升工作效率,利用经销商的现金进货,增强企业的现金流,确保企业的资产安全。

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