部分章节内容：
第1章厂商关系现状
1.1绝大多数企业不适合实施通路扁平化
从20世纪90年代初期开始，一些台湾地区企业首先在大陆提出通路扁平化的概念，即砍掉大经销商，缩小经销商的覆盖区域，大量成立驻地营业机构，直接掌控当地的分销渠道和终端。其实通路扁平化的矛头所指就是经销商，直接削弱经销商的功能，否定经销商的市场作用，让厂家自己来掌握市场。在随后的几年里，众专家也纷纷站出来，提出经销商消亡论，认为这是大势所趋，是未来营销的发展方向所在。于是，大陆众企业纷纷效仿，把大经销商砍成小经销商。把省级总经销商分拆成每个地级市都有经销商，有的企业还把经销商的通路划分开，在同一个城市市场里，同时让三家经销商来做，一个做传统批发，一个做现代终端，一个做封闭渠道。
当然，通路扁平化好处的确不少：完善销售网络，贴近市场，增加客户群，提升市场反映速度，从根本上提升销量等，总而言之，就是能赚更多的钱，众厂家老板也就是为着这个目的。当然，通路扁平化首先付出的是成本，会直接带来营销成本的上升，例如要增加人员数量、增加驻外机构的费用、增加市场经营费用等，但没关系，没有投入哪有产出，费用总是要投入一点，不过，这点投入与通路扁平化之后所带来的收益相比不算什么。
至今，通路扁平化的风已经吹了十余年了，许多的企业老板都接受这套做法，砍掉经销商，设分公司办事处，增加业务人员数量，增加直营比例等。但事实上的收益是大多数企业的盈利状况并没有太多的改善，盈利状况没有明显改善，这是因为销量的提升有限，但人员费用、驻外机构管理费用、市场销售费用却直线上升，两者相加，导致了实际利润的急剧下降。
实施通路扁平化之后，费用上升不难理解，但为什么销量会和预想中的不一样，不升反降呢？问题出在四个方面，或者说，在通路扁平化的规划设计时，未曾考虑到位的四个方面：
