3．借用传统渠道的力量进入KA渠道，实现双渠道覆盖。这样操作起来比较复杂
（1）利用传统渠道的低费用且负面影响力小的特性，从传统渠道切入，这也是保留作为现代渠道万一出现失利后的退路。
（2）在逐步保持传统渠道推广的基础上，借用传统渠道作为进入KA渠道的铺垫和跳板，也就是设法降低未来进入卖场的门槛。那么，这个卖场的门槛在哪里呢？就是产品在市场的影响力，不要以为产品的市场影响力就是宣传影响力和品牌影响力，卖场的评判标准不是以产品的宣传影响力和品牌影响力为主，而是根据卖场的市调人员所进行的分品类市场调查得来的。卖场市调的取样主要集中在同类卖场及具有代表性的传统零售终端，这个市场调查的数据和情况报告是作为卖场引进新产品的主要依据，若是卖场的市场调查报告上从来没看到你这个新产品的名字，这时谈进场的难度和费用都很高，即便是进入之后所给予的新产品验证期也是有限的。要是你的产品频频出现在卖场的市场调查名单上，那相应进卖场就简单的多了，现在有些厂家会派驻专人巡回指导经销商如何分析判断卖场的市调路线及终端情况，如何进行提前准备与做秀工作，以便减低进入卖场的门槛。
（3）在明确要进现代KA渠道后，如果条件许可，最好将产品进行渠道品种区分，卖场有卖场专供的规格，传统渠道有传统渠道的专供规格，预先就应把后期可能发生价格战的机率尽可能地降低。并且，在首个KA卖场成本铺进后，切不可趁胜追击，迅速进行其他卖场的推进工作，具有竞争力的新产品若是在各个卖场同时放进，极易引发价格战，应做稳一家，再进下一家，切忌全面开花，塑造出一片大好的形势，恐怕到时就得四处收拾烂摊子。
以上数种方式，可作为新企业新产品进入市场进入渠道的参考之用，其中主要原则就是“借力”而行，毕竟每家企业的费用预算都有限度，只有在有限的费用内巧妙策划运用，充分借助其他方面的力量，以达成四两拨千斤之功效。万事开头难，后面的事情就要相对简单一些，建设样板市场，推广样板模式，建立根据地市场，逐步进行大范围推进。
如果某企业为在中国推广一种饮料产品准备数亿的年度推广费用，那本文说的这些根本就用不着，也不用费尽心机去研究如何预防问题解决问题了。从商业角度来说，任何问题都有解决的办法，关键点在于解决的成本。不论物质成本还是时间成本，几乎所有的企业在解决问题的成本付出上都是有限的，总想以较小的成本来解决问题，退一步说，多大能力办多大事情，现在的商场也不是仅靠胆识加勇气就能打天下的时代了，更多的是要理性客观地看待分析市场，冷静分析当前自我状况与市场环境及动态。根据产品情况，选择不同的渠道组合模式，制定先后的渠道推进计划。
