当然，集中化战略并非是完美无缺的。在赫尔曼·西蒙的《21世纪的隐形冠军》一书中就提到了产品聚焦策略与风险的关系。我们这里将这种关系引申到集中化战略的应用上来。这种关系可以以下图形曲线的方式表现出来。
产品聚焦策略与风险的关系
如上图所示，多样化战略所面临的就是市场风险低、竞争风险高的状况，而差异化发展的隐形冠军则面临着竞争风险低而市场风险高的矛盾。毫无疑问，对于中小企业来说，市场风险所带来的影响远远不如竞争风险来得强烈。因为对于一个被精细定位的市场来说，那里的一些市场需求往往已经是纯粹的刚性需求。而企业也正是通过这种精细定位后的差异化与其他企业形成一种壁垒，也就在很大程度上避免了替代产品的出现。
在赫尔曼·西蒙的《21世纪的隐形冠军》一书中为我们列举了大量的类似的以集中化战略来指导企业前进的例子。比如来自卢森堡的德乐，它占据了全球1/4各种信用卡之类的芯片黏合剂的市场份额。在我们日常的生活中谁会注意到这种芯片与塑料卡之间的黏合剂的供应商竟然是个全球领先的公司呢？类似地我们不妨发散思维一下，类似肯德基与麦当劳的纸杯、诺基亚手机充电器上的绕线皮筋、Dell笔记本手提包上的拉链或者丰田汽车雨刷器上面的螺丝等。
企业必须从这3种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让消费者感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务某一特定的市场细分、产品种类或地理范围。当然，最终能实现三者之间的协同作用，在多个方面都具有比较优势，才可能保持较长久的领先地位。
虚实蓝海
竞争是每个企业都无法避免的，那么是否还有所谓蓝海的存在呢？相信这是大多数企业都曾经思索过的问题。我们可以断定，尽管蓝海战略仍旧有其存在的意义，但是蓝海市场已经彻底不存在了。当很多隐形冠军都被挖掘出来的时候，我们应该可以认识到两个很严峻的事实：第一个当然就是这么细分的行业都可以做到这么好，第二个就是在如此细分的行业都已经有人做了。
W．钱·金（W. Chan Kim）和勒妮o莫博涅（Renée Mauborgne）于2005年2月在二人合著的《蓝海战略》一书中首次提出蓝海的概念，并因此风靡一时。然而时至今日，无论是市场覆盖还是行业分类都足够精细化的时候，曾经的蓝海市场早已萎缩成湖或者是一片水洼，甚至到今日已干涸了。
蓝海市场
理想的蓝海市场是一种没有恶性竞争，充满利润和诱惑的新兴市场，区别于传统红海市场的激烈竞争与价格血拼，自然是众多企业追求的目标。然而所谓的新兴市场在基于传统行业的基础上几乎已经不存在了。而几乎是开辟蓝海市场唯一方式的技术创新，却恰恰不适用于绝大多数的中小企业。
首先，技术创新本身就是中国制造业的软肋，模仿、山寨、OEM的长期经营模式让它们不具备技术创新的意识和人才储备。曾几何时，我们听说过有某个中小企业凭借一项技术创新而获得世界领先的地位的，可谓凤毛麟角。
其次，技术创新不只是一腔热血，必须依靠强大的技术实力和研发资金的支持。微软可以利用全球顶尖的精英提升操作系统的用户体验，Google可以通过技术创新改善用户搜索的相关性，Oracle可以通过技术领先服务于全球财富榜上的前1000家公司。这里面的创新，哪个中小企业可以做到呢？
最后，在当前产业链高度成熟的前提下，想要开辟一个别人未曾涉足的全新的产品或者新兴市场，简直是难于登天。对于产业链整个流程的研发、原料、制造、装配、销售、服务，每个环节都有数以千百计的企业同台竞争，大到航空母舰、小到笔记本风扇上的某个螺丝都已经有专业的公司江山稳固，并且还有其他实力不俗的企业虎视眈眈。
