开发产品和服务
创业型企业的第二项任务是生产化——分析现有和潜在消费者的需求以设计满足这些需求的产品和服务的过程。例如，运动员布赖恩和詹尼弗·麦克斯韦(JenniferMaxwell)，发现市场上需要高营养、携带方便并有助于运动员取得最佳绩效的高能量食品。这一发现促成了“能量棒”的出现。与之类似，迈克尔·戴尔看到了向消费者直接提供个人计算机的市场需求，开始在自己的田纳西大学的宿舍里销售个人电脑。
尽管许多公司能够准确判断市场需求，但它们未必能生产出满足这种需求的产品。例如，很多网络公司，比如网泛公司（WebVan）认识到了潜在的市场需求，但是却没能在网络市场上获得成功。类似情况也发生在咖啡馆业，虽然许多企业涉足其中，但最终星巴克控制了这个市场。可见，仅仅率先发现一种需求还是不够的。
产品化这一过程不仅包括有能力设计产品(和服务)，还包括有能力生产这种产品(和提供服务)。对于服务性公司而言，“生产”产品的能力包括服务分销系统——为消费者提供服务的机制。例如，达美乐比萨(Domino'sPizza)提供比萨饼外卖服务，所以比萨饼和外卖服务都是该公司产品的组成部分。同样地，尽管星巴克的核心产品是咖啡，但它真正提供给消费者的是在星巴克品咖啡的感受。哈德启明（HeadStart）公司提供的一项服务是教育，既包括在代理中心向孩子们提供教育（与传统的学前教育一样），还包括在家里给孩子和家长上课。服务和服务分销系统共同构成了哈德启明的教育产品。
产品化不只是小公司和新公司的任务，它也同样存在于基础雄厚的大公司甚至整个行业中。20世纪70年代，美国汽车厂商没能根据变化的市场需求(包括对安全、油耗小的经济型轿车需求量的增加)调整它们的产品。复印机行业的施乐公司(Xerox)、特种钢铁业的美国钢铁公司(U.S.Steel)以及美国所有电视机厂商都存在类似问题。因此，一度由美国主宰的市场出现了日本这个强有力的竞争对手。
生产化的成功则很大程度上取决于一个企业能否成功地界定市场(消费者及其需求)。对市场需求理解得越深，生产化过程满足市场需求的有效性就越强。生产化是创建成功企业的第二大关键任务。
获得资源
发展企业的第三大任务是获得并开发企业成长所需的其他资源。在确定市场、生产产品之后，企业可能缺少进行有效竞争的足够资源。例如，软饮料业的小公司需要实现低成本，而实现低成本需要高速装瓶生产线，但购买这样的一条生产线需要100多万美元。显然，小公司支付不起。在非营利性组织中，“能力基石”（拥有维持日常运营所需的资金）对很多基金会、慈善机构及政府扶持的协会而言是长期的挑战。
