现在，信息技术越来越多地被架设到供应商和渠道商之间，对立的工（制造商）商（渠道商）关系由此变得缓和。在这个桥梁上，基于数据共享、信息对等的机制，使得商业效率加快，传统的合作“霸权”变得柔和，企业之间在数据共享的基础上能够建立起信任制度。
由于开放信息系统给供应商，供应商就能享受内部信息，比如随时查询销售额。而且ITAT在结款方面相当慷慨：一般半个月结一次，遇到资金量大的情况，厂家甚至可以申请一周一结。这也给ITAT在供应商那里加分不少。
在ITAT崛起的同时，整个中国服装业开始悄然变化。之前中国众多服装企业主们主要凭借国内的廉价原料以及劳动力，为国外的客户代工赚取微薄的利润。但在2004年，他们都面临着相同的考验：国际上的反倾销逼迫、国内原料价格急升、关税壁垒、人民币升值等，这些因素驱使着国内服装企业不得不走上出口转内销的道路。
经历多年的外贸生产磨合，国内服装生产企业无论从人才、设备乃至生产经验都已具备了国际级的水平，但是分销网络和品牌优势的缺陷，制约了大部分服装企业转型的脚步。自行开发代理商和分销商，不仅费用昂贵，而且风险巨大；选择进商场、超市等分销渠道，又不得不忍受其高额的进场费、不平等的扣点以及漫长的结算期。
国内的服装企业正陷入进退两难的窘境，这个时候，ITAT适时出现了。
刘中青慧眼识ITAT
2004年9月，ITAT开出了首家服装零售店。就这样，ITAT的“三零模式”（零货款、零场租、零库存）虽然起步艰难，但还是逐步有序地展开了。
到2005年年底，ITAT开出了60家店。不过，即便开到60家店的规模，ITAT离欧通国设想的“三零模式”还是有着不小的差距。
ITAT发展早期，仍然和传统零售业一样，经历了先付租金再进场的过程。欧通国坦言，ITAT最早在深圳的7家店是先行支付租金而进驻的。当ITAT规模逐渐壮大时，才开始了“零场租”的征途。也就是说，最开始，并不是零场租。
在运营人才和成本上，ITAT也一直在投入。此外，为了提升品牌，ITAT也必须在媒体上做一些投放。
到2005年年底，ITAT遭遇发展瓶颈，欧通国又一次经历了考验。2005年年底，在没有盈利的情况下，欧通国已经投进去4000多万元，心理压力可想而知。为此，欧通国曾在ITAT内部和供应商中发行了2亿股股票集资，每股作价0.16~0.35元不等，内部融资帮助ITAT挺过了难关。
