但ITAT的销货渠道在哪里呢？
ITAT从中国大量的次商圈闲置物业找到了突破口。在创办ITAT时，欧通国经过大量的考察，发现中国在21世纪初的基建热后遗留下了大量的闲置物业，它们多位于非繁华地带的商住两用楼底层，或者是次商圈的商厦。他就琢磨着如何用低成本的方式把这些物业利用起来。
ITAT所合作的大部分商铺物业，共同的特点都是地产物业商曾经都在“卖地图”。所谓“卖地图”，是指地产物业商拿着商铺的平面图，将商铺切割成一小块一小块卖给个体业主，但是这些物业商或因本身位置有欠缺或因缺乏整体的经营策略而生意清淡甚至倒闭。欧通国瞄准了他们的“痛”，与之进行合作分账的谈判。对于这些过剩的地产物业商来说，这不啻为新的生机，至少比荒废着强。
解决了销货渠道的问题，ITAT得去说服足够多的供应商加入到这个商业链中来。
最开始的时候，ITAT拓展供应商并不顺利，道理很简单，供应商都希望能收现金，不能收现金则希望有账期。另外，当时整个中国服装行业的商业环境并不是特别规范，很多供应商担心两个问题：一是货发给ITAT后，ITAT会不会卷货潜逃；二是ITAT给予供应商的分配比例并不高，而且并不是按照发货总量乘以比例进行最终结算，而是根据最终销售的数量和约定比例来进行结算，但卖多少谁说了算是个大问题。一句话，模式的确很好，但ITAT怎么就值得信任呢？
为了让供应商相信ITAT，欧通国想出了一个最简单的办法，那就是把这些供应商请到深圳来参观ITAT的深圳总部。ITAT一创业就在深圳地标建筑地王大厦内开了自己的旗舰店，而且还租了整整两层楼作为办公地点。不仅面积大，而且装潢很豪华，场面宏大，气派十足。欧通国之前是做品牌服装的，这些台面上的功夫轻车熟路；而对那些中小服装厂商来说却很是震撼，不少供应商来深圳参观后态度发生了大转弯。
此外，利用信息技术，ITAT打造了一个信息共享平台。在这个平台上，ITAT开放了诸多的数据与供应商共享，形成了信息对等的机制，这是让供应商更进一步认可ITAT的胜负手。
传统的渠道商与供应商的合作关系，大多建立在信息交换不对等的基础之上。在供应商和渠道商的博弈中，强势的一方总是以掌握信息资源的优势压榨弱势一方更多的利润。比如经销，一般来说，强势的品牌供应商会要求渠道商以一定的折扣买断产品的所有权，如果渠道商对市场信息掌握得不准确，就有可能造成库存积压；反之亦然。在代销中，强势的渠道商也利用信息的不对等来加长对供货商的账期。
