2005年初春，刚刚做好进入中国内地准备的百思买，已经圈定了上海作为其在中国开店的第一站。不论业内还是媒体，都在屏息凝视着这个庞然大物的动作。
出乎人们意料的是，这家全球最大的家电连锁零售企业来到中国后，不是大声宣告"王者到来"，而是低调地派出一个"考察团"，直奔位于北京霄云路26号的鹏润大厦"取经"。 这座以国美当时的母公司鹏润集团命名的大厦，是国美电器总部所在地，不过"鹏润"这个名字远不如"国美电器"出名。
从鹏润大厦延伸出去，国美的千家门店遍布在北京、天津、上海、成都、西安、广州、深圳、香港等两百多个城市和地区，形成一张巨大的网络。在全球商业的整合中，渠道商正处于黄金年代。沃尔玛连续数年都是全世界最强大的公司，而在中国，国美建立了第一大电子消费品渠道，缔造了一个家电业的"中国沃尔玛"。
尽管经过多年来反复的宣传攻势，"买电器，到国美"已经变成了很多中国人的一种生活常识，但在大多数人心目中，国美的形象远远比它的名字更加神秘和陌生。
这究竟是一个怎样的企业呢？
这是一个永远没有标准答案的问题。我们惊异地看到，在这个企业身上，既负载着成功的光环、巨大的荣誉、由衷的钦佩，同时也承受着供应商的埋怨、公众的误解、同行的指责，爱憎毁誉都十分鲜明。
国美的企业徽记是一只鹰，有人赞赏国美生猛阳刚的企业风格，也有人认为国美太过强硬，缺乏可持续性。有人对国美的管理推崇备至，甚至把《国美经营管理手册》奉为连锁管理圣经，也有人指责国美的公司治理结构中权力意味太浓，不符合现代企业制度的趋势。有人说黄光裕是一个一流的企业家，也有人不以为然，说他只是一个大胆的商人而已。
在沃尔玛的供货商中流传着一句黑色幽默式的玩笑话，"如果想破产的话，就把东西卖给沃尔玛"。沃尔玛善于压低供应商价格的本领几乎无出其右者。在国美的供应商中，这种价格恐慌也同样存在着，和国美做生意成了利润空间被砍到最薄的代名词。从另一个角度看，中小企业搭上沃尔玛巨轮、随沃尔玛走向世界的例子不在少数，在国美的合作伙伴中，借国美的渠道实现企业腾飞的也大有人在。即便是对国美怀有成见的人，也无法否认和无视国美的巨大影响力和在商业上的成功。
国美是在优化整个供应链条的作业效率，这种从下往上反推而产生的效率，才是符合市场需要的效率。供应商经历了与国美多年来反复的博弈之后意识到，在对立的表象下，存在着更深刻的共谋与共荣。在这样的情况下，只有到市场中去争取共同利润的最大化，实现相融共生，才是厂商之间的最佳出路。国美不但引领着一个产业的步伐，也在推动一个产业变得更趋成熟。
国美从事的是最为传统的产业--零售，使用的是最简单的策略--低价，却创造了最辉煌的成就--全国最大家电零售商。"国美现象"被专家学者们反复研究，而国美模式也成为各种零售业争相模仿的对象。
零售业是一个竞争激烈的行业，只有做大才会有理想的投资回报，但是做大并不像人们想象的那么容易。零售业想要取得成功至少需要解决两个问题：一是如何做大；二是在做大的同时，如何提升和保持市场竞争能力。家电连锁企业的成功者都具备的五大特征是：发展单一业态模式；实施成本领先战略；提供优质服务；保证店铺数量超过500家；自建并购双向扩张。
如果我们仔细比照，会发现国际行业领先者所具备的这五大特征，在国美的身上都已具备。显而易见，国美在中国的成功绝非偶然，而是因为其发展方向切合了市场的规律，正如沃尔玛的成功一样。
博鳌论坛秘书长龙永图认为，国美为提升中国消费者的品质生活起到了积极的推动作用。同时，龙永图也希望国美能与上游制造业携手，共同推进中国从家电大国到家电强国的转变。当前中国流通产业已逐步从末端产业发展成为引导生产、拉动消费和扩大就业的先导产业。
作为中国最大的家电连锁企业，国美的声名也传到了大洋彼岸。美国《商业周刊》撰文称国美"享有很高的品牌知名度，完全可以同美国的同类商家媲美"。东芝株式会社中国总代表平田信正赞叹道："国美十几年就取得了东芝在130年历史中都没有取得的成就。"
在消费者眼里，国美代表的是一种对体制商业的颠覆。在国际资本的窥视下，国美则代表了中国商业资本的一种强健姿态。而在国美的观念之中，商业还是一种带有民族责任感的行为。
"中国应有自己的商业主宰者"。
