管理者要常问“我能贡献什么”
军事科学院基层政治工作研究所副所长公方彬教授在一次与基层战士的对话中说：“军队发展到今天，是前人智慧的结晶，是通过一代代人的智慧和辛勤汗水，凝结在军队建设的一个个基础。打赢未来高技术战争，必然要从我们每一个人做起，这既是空的，也是实的。就像我们批评社会不良现象一样。首先我们要问一下自己，你做了什么？我们希望这支军队担负起历史使命，打赢未来战争，就要考虑我在这历史过程中，作了什么贡献。我在中华民族崛起的时候，我在军队现代化建设中做了什么，我可以做什么，我是怎么去做的。”
他的话应该给我们的管理者比较深的启示，我们要自问：在企业落实文化的建设中，在企业的发展变化中，我能够贡献什么，我实际贡献了什么？
就像德鲁克说的，管理者要常问“我能作出什么样的贡献”，而不是“我想作出什么样的贡献”或“别人要我作什么样的贡献”。因为，这在落实的意义上是不同的。前者意味着已经将知识转化成了行动，融入了落实的一部分，而后者还只停留在意愿或被动的思考阶段。
有效的管理者，必定注重贡献。他会眼光朝上，使自己的工作朝向目标。他常自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能作出什么贡献？”他强调的是责任。
重视贡献，是有效落实的关键。所谓有效性包括：自己的工作——其内容，其水准及其影响。还有自己与他人的关系——对上司、对同事和对下属。也包括各项工具的运用，例如会议或报告等。
可是大多数的管理者都是眼光朝下。他们重视勤奋，而忽略成果。他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们，是否该为他们做些什么。他们抱怨自己没有职权，结果是做事没有效果。
有一位著名的企业培训师常问他的学员：“你在贵公司服务，自认为你应该做些什么呢？”通常对方的回答总不外是：“我主持本公司的文化部工作。”“我负责市场部门。”或是说：“我要管1000多人的工作。”但是很少有人这样回答：“我为团队成员提供资源支持，保证他们能够完成各自的任务。”“我的任务，是向我们的经理提供他所需的资料，使他能作出正确的决策。”“我负责研究本公司的客户将来需要些什么产品和服务。”
一个人不论其职位有多高，如果老是强调自己的职权，那么他永远只算是别人的“下属”。反过来说：一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，尽管他位卑权小，他还是可以位列于“高层管理人员”。因为他以整体的绩效为己任。
一个重视贡献的管理者，他不会为自己的专长与职务所限，而是会想方设法去提升整体的绩效。他会将自己的能力、作为放在整个组织中进行考量，不足之处，他会积极去改进，微弱之处，他会努力去加强。他所取得的结果也一定是不同寻常的。
德鲁克在《21世纪的管理挑战》中提到了这样一个例子：
一位新上任的医院院长问自己：“我应该作出什么样的贡献？”这个医院的规模非常大，而且享有极高的声望，但是在此之前的30年，它的声望逐渐摇摇欲坠，而且已经落入平庸。新上任的院长下决心，在两年内确定某一个重要领域的优秀绩效标准，这就是他应该作出的贡献。
因此，他决定集中精力改变急救室和外伤治疗中心的现状，两个都是大科室，不仅经常成为人们关注的焦点，而且工作者态度漫不经心。新院长经过思考，提出了对急救室的要求和测评绩效的方法。他决定，每一个来到急救室的病人必须在60秒钟内得到一个有执业资格护士的接待。在12个月内，这个医院的急救室就成为全美国的楷模。它的变化说明医院也可以有标准、纪律和测评方法。又过了两年，整个医院焕然一新。
因此，在决定“我应该作出什么样的贡献”时，我们需要权衡三个要素：
第一个要素是：“在这种情况下，我们需要做什么？”
第二个要素是：“我如何利用我的优势、我做事的方式、我的价值观作出最大的贡献，我作出这样的贡献的目的是什么？”
第三个要素是：“要产生重大的影响，我需要取得什么样的成绩？”
管理者如果不自问“我能作出什么贡献”，则目标不但短浅，而且目标往往发生错误。
重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。重视贡献是一项组织的原则，使管理者能掌握各项工作的关联性。
管理者重视贡献，还可以在团队中营造一种氛围，一种全员重视贡献的氛围，如果所有的人都能在工作中自问“我能够贡献什么”，那么，这将是一个积极落实的组织，强大落实力的形成将指日可待。
最后要说的是，我们常有一种倾向：为组织内部所迷惑，跳不出组织之外。重视贡献，才能使管理者的视线从“勤奋、工作和内部关系”转移到“外部世界”，转移到组织的成果。重视贡献，才能使管理者努力与外界进行直接接触，包括市场和顾客、病人、社团，及政府机构以外的公众。
总之，着眼于贡献，就是着眼于有效性。
