信息化管理平台的搭建让苏宁有了良好的本地化能力，新开一家门店，只需要将相应的系统予以对接就可以了。但是要让苏宁真正融入全国各地差别非常大的市场，还需要店长充分发挥作用。
店长需要花费心思的事情是如何提升门店的运营质量。通过对营业员的销售技能以及销售流程进行培训，让他们在现场面对顾客时提高成交率；与此同时，通过市场调研，掌握市场价格信息，反馈并及时调整现场销售策略、现场销售活动，确保成交率最高、顾客流失率最低。从公司来讲，销售不仅是一个量的概念，也是一个质的概念，每一个门店都要想着怎么提升单店的质量。
同时苏宁的店面服务也享有盛誉。苏宁率先提出的一系列"三米原则"、"阳光服务准则"和"首位接待制准则"都被国内通行广泛借鉴，但苏宁通过开辟"绿色通道"、设置"VIP专区"、提供"家电顾问"等一系列措施将服务的内涵进行进一步深化，从苏宁的服务水准从简单的大众化服务上升到了提供个性化、人性化服务的更高层次。
苏宁的管理体系已经实现了全国的计算机联网。这种集成化的系统结构要求分布在全国的所有的计算机无论多远，身处哪里，都要挂在终端上，只要是业务和管理上的事，都可以通过电脑来说话。苏宁还进一步建立了全国终端监控系统，所有的终端都安装摄像头，通过专网将图像集中传输到总部。总部通过对全国终端实施直接监控，对全国的经营作业状况进行全面、实时、形象的了解。可以跳过许多环节大大提高管理效率，简化部门工作程序。同时建立准确可靠的外部信息系统，对外部信息资源进行定时搜集，及时反馈。甚至可以具体到监测某一个人的工作状态，他什么时候上班，做了什么都可以在系统中准确反映出来。这样就可以保证我们在遥远地方作业仍然像在眼前一样。
领先一步的信息化管理体系的建立，提高了苏宁现代化企业管理效率，促进了苏宁连锁事业的快速发展，也确保了苏宁在全国性的连锁发展竞争中始终能够先人一步。苏宁在南京的视频控制中心可以清楚地看到苏宁北京店里一台手机的标价；深圳店的门头和店前面热闹无比的顾客群。这是苏宁的高科技中心，是苏宁全国连锁经营体系的心脏。
苏宁的战略也由"简单快速开店"逐步向"旗舰店策略"转型，苏宁加大旗舰店的主导地位。做到门店数量少，但单店业绩高。提升单店平均盈利水平成为苏宁的特色，5000平方米以上的大店虽然只占苏宁总店数的10%～20%，但是利润却占苏宁总体利润的40%～50%。而且，在核心商圈、核心位置的旗舰店更是利润保证。
1999年，苏宁电器新街口店亮相第一年，就创造了行业单店销售纪录，一举奠定"中华第一店"的地位，此后，新街口店经营质量逐年提升，2007年销售规模已经超过15亿元，行业内无人能望其项背。2008年重装后的苏宁电器新街口店，把年销售目标定为20亿元，也将成为中国家电零售领域首个20亿级旗舰店。一般而言，年销售过亿的店面在行业内已经属于"丰产店"。也就是说，新街口店一家能顶上20家。
2007年，公司旗舰店数量达到112家，占总门店数量的13.79%，比2007年提高了0.82个百分点。同时，随着公司向二、三级城市拓展，社区店数量增长也较快，门店占比维持在58%以上。二、三级市场孕育了家电连锁的下一个发展方向，而拥有较强集客力的旗舰店将成为零售商未来制胜的筹码。
