四、分享财富，汇聚人心
作为创始人来说，重要的不是自己控制多少股权，而是让企业发展。4年利润增长15倍，苏宁不断发展的过程就是张近东不断与他人分享财富的过程。
正确财富观，学会舍得
尽管是私企，但在苏宁的管理层中却没有一个张近东的亲戚。可以说，正是张近东这种对事业的决心、韧性与大气，让员工对企业产生了归属感和主人翁精神，感染和留住了大批高级管理人才，因而苏宁从未出现像高层频繁流动的现象。
随着事业的做大，张近东自己的收入也水涨船高。民营企业管理者的收入一般有两个来源，一是股票收入，二是薪酬收入。对于高管来说，一般股票收入要远远大于薪酬收入。作为苏宁电器的董事长，张近东2008年年薪收入150万，但由于其拥有公司28.61%的股份，当年分红收入2567万元，远远大于其薪酬收入，这还没有算股票增值的收益。对于张近东来说，只要公司股价一年只涨一分钱，其拥有的股份增值收入就将是其年薪的近6倍。
张近东是个豪爽大方的老板，尽管成为了身价过亿的富商，他依然和以前一样平易近人，不愿有保镖跟随，喜欢主动与人握手寒暄，眉宇间流露出笑容。他一直强调，只要员工对苏宁有付出，苏宁都会给你回报。这种回报不光是金钱上的，还包括职位的晋升，让员工感觉企业是不断向上，有盼头的。
早年的苏宁已经没有星期六休息的概念，忙起来的时候星期天也没有。张近东向来不吝啬发奖励，销售多了一高兴就对员工奖励，星期六加班工作补40元钱，晚上或星期天加班还有不等的加班补贴。苏宁的员工月收入在那个年代达到几百甚至数千元，远高于一些国有企业的固定工资。那时苏宁的员工都有一种自豪感，大家心比较齐，虽然辛苦一点，但感觉到自己的付出并没有白费，企业发展起来了个人就非常开心。
1991年的9月，做完第一个空调冷冻年度的张近东给员工集体放假，亲自率领员工到北京旅游。后来，优秀员工每年度假旅游就形成了苏宁的一种惯例，而且大多数情形下都是坐飞机。20世纪90年代，就是许多政府机关、国有企业的人也很少坐飞机。
直到现在，作为一个拥有12万名员工企业的老板，张近东虽然不可能关心全部的员工，但每逢节日的时候，比如五一、端午，他就会先想到给员工发东西，比如六一儿童节给高管们的子女送礼品。高管的结婚问题、孩子上学问题，张近东都会亲自关心与安排。年终奖金也会亲自询问是否发放到位。有时候下属没有想到这些事情，他都会提前想到这些事情，关心这些事情。
张近东每天要面对无数报告。但给苏宁员工发奖金的报告在他哪里总是很快得到批复。不仅高管的年终奖均由张近东亲自确定，而且他还会专门为年终奖问题与中层、基层员工沟通。
每到大年三十，张近东总是公司下班最晚的人，要等所有员工都回家团聚，自己才离开办公室。他最担心的问题就是：大家辛苦工作一年，对员工年终奖的安排不要有不周全的地方。
上市成功，批发"千万富翁"
在中国，上市公司意味着实力和信誉，是一个公司品牌的最好注解。美国最大家电连锁企业百思买，在1989～1999年10年间股票价格翻了100倍。全球零售巨头沃尔玛在上世纪80～90年代，股价翻了500倍。
扩张以后的苏宁开始认真地考虑上市问题。张近东首先想到的是管理问题。资金和品牌只能说是苏宁快速发展的必要条件，而规范、标准、高效、透明的管理模式和完善的企业内部管理才是连锁企业最大的核心竞争力所在，能够让投入的资金得到稳定的回报，也让企业的品牌具备真正的内涵。苏宁要做百年企业，必须要走社会化道路，其中最主要的一条就是实现企业的社会化管理。上市可以使苏宁成为公众性企业，证券市场严格的监管机制和透明化管理要求为苏宁的良性发展明确了规范。
