管理就是管人，管出绩效
大师如是说：管理就是管人，管理的任务在于协助员工互助合作、产生绩效，并让他们发挥所长、弥补不足。
--德鲁克：《新现实--政府与政治、经济与实业、社会与世界观》
关键词：互助工作 产生绩效 发挥所长 弥补不足
管理与人息息相关，这要求企业管理者要尊重员工、重视员工，竭尽全力地促进员工成长，最大限度地帮助员工获得工作成就感。
香港著名企业家李嘉诚认为人才对于公司非常重要，甚至比金钱还重要。他广纳贤才，而不在意出身和背景，只要有能力，他均奉为上宾。一个人要成就一番事业，就必须有得力的人才辅佐。他曾高兴地对记者说：“我所取得的成就是大家同心协力的结果。”媒体形容他身边有300员虎将，其中100个是外国人，200个是年富力强的香港人。
20世纪80年代中期，长江实业集团的管理层基本上实现了新老交替，各部门负责人大都是30～40岁的少壮派，其中最引人注目的要数霍建宁。霍建宁毕业于香港名校港大，随后赴美深造，1979年学成回港，被李嘉诚招至旗下。他擅长理财，负责长实全系的财务策划。李嘉诚很赏识他的才学，长江实业的重大投资安排、股票发行、银行贷款、债券兑换等，都是由霍建宁亲自策划或参与决策，传媒称他是一个“浑身充满赚钱细胞的人”。
这些项目动辄涉及上百亿资金，由此可以看出李嘉诚对他的器重和信任。1985年，李嘉诚委任他为长实董事，两年后又提升他为董事副总经理。此时，霍建宁才35岁，如此年轻就担任香港最大集团的要职，实属罕见。这从另外一个角度可以看出，李嘉诚对人才的重视程度。
管理与人息息相关，还需要企业管理者设计出一套可以使所有员工公平参与的群体运行体制机制，这个体机制能够使员工发挥所长，避其所短。沃尔玛的群体运行机制就极富效率，一直为业内效仿。
中石化海南炼油化工有限公司（以下简称海南炼化），这个被誉为中国石化21世纪样板炼厂的新企业创造了奇迹，它以最短的时间、最快的速度建成我国20世纪90年代以来第一个整体新建的环保型炼油厂。它以国内领先的炼油技术运营生产，成为国内单系列规模最大的炼油企业之一。不仅如此，海南炼化创造的奇迹更体现在它运行着一个与老企业截然不同的管理模式，管理体制上的创新构成海南炼化的最大亮点。
海南炼化管理创新首先体现在内部管理体制和运行机制创新。一是机构高度扁平化，不设车间管理层，建立以经理班子、部门、运行班组的扁平化管理模式；二是部门精减，只设十个部门，既是管理部门也是运行部门；三是一人多岗、一专多能，岗位职能高度复合化；四是辅助后勤系统社会化、专业化，使主业精干高效。
海南炼化“以岗论英雄”，不管你多高的学历，多高的职称，在岗位面前人人平等。海南炼化取消了干部编制，不管你原来任何职，职务高与低，来到这里都变成了员工，即使是做管理，也仅仅是分工的体现。从2004年4月26日奠基、9月16日开始施工建设，到2006年7月底建成、9月底全面投产，海南炼化已经创造了无数个奇迹。被领导和专家给予了设计方案最优化、建设周期最短、工程质量控制最好、开工组织最周密、安全环保是优良等诸多赞誉。
在20世纪90年代初，沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿从周一到周三，每天都要派出大约30名主管去调查9家沃尔玛商店和6家竞争对手的商店。他们搜集出很多商品的价格，并进行了对比。在调查商品价格的同时，这些负责调查的主管们还会观察货物是怎么摆放的，消费者在购买些什么，商店的外观、氛围如何，竞争对手采取了哪些新的措施，雇员的反应如何，等等。
这个机制的高效率秘诀在于管理者和现场执行之间没有隔层。没有隔层的最大意义在于时间和质量，没有延迟，没有扭曲，没有怀疑。星期四的早上，沃尔顿召开了一次4个小时的会议，与会的还有约50个经理。他们中有考察商店的主管、物流经理，还有广告部负责人。通过考察结果，他们很快就会做出类似某地区需要10万件羊毛衫上架这样的决定。
观察家表示，沃尔玛这套机制运行的关键在于，创始人沃尔顿找到了最适合从事调查工作的人，这个机制保证了调查人员的效率，保证了因为调查结果而决策的效率。通过这样的机制，能够使调查的主管积极工作，使商店的执行人员迅速根据决定进行调整，使物流和广告投放人员在团队运行下高效工作。在这里，人们协同一致地工作，同时，还增强了责任感。如果有人在工作中没有尽力，自然就不能为星期四的会议做好准备，在会上马上就能被沃尔顿看出来。
海南炼化的成功，是管理体制的成功。迪克·布朗就是设计高效管理这种制度体制的高手。他在1999年1月当上了IT服务业的巨人--电子数据系统公司（EDS）的CEO。而在他上任之前，公司庞大的规模和全球化经营使EDS陷入了繁杂的事务中。EDS试图调整业务，但结果很不理想--业务大幅萎缩，连续几年未能达到赢利预期。
布朗创立了群体运行机制，以保证业务的成功。其中最重要的一项是每月1次的“执行会议”--一个包括来自全球约100个EDS业务主管的电话会议。在会议中，每个单位的月成果和自年初的累积成果都要被讨论到，这样很快就可以知道谁做得好，谁需要帮助。这使每个部门不得不高效工作，避免居人之后。另外，在与业绩不理想的主管的对话过程中，布朗会刨根问底地询问，以此使落后者感到压力，从而迎头赶上。到1999年底，EDS的群体运行机制表现出效果，公司各级主管把关注点转移到吸引和留住有天赋的人身上，促使人尽其才。同时，公司里的每一个员工对公司自身的成长、客户满意度以及责任感的关注也日益增强。EDS的业绩由此直线上升。
管理与人息息相关，这句话揭示了管理的真相：管理的对象是人，管理的服务对象也是人，管理所有达到的经济目标由人来创造。一个懂得充分尊重人的价值的企业必然能够兴旺发达，反之，必然会失败。没有在“人的管理”上下够工夫，即便是宏伟大业也会轰然倒塌。
