整合组织资源以获得外部成果
大师如是说：管理的作用在于对企业的成果和绩效加以定义，任何有此种经验的人都可以体会到，这是一个最困难、最有争议，同时也最重要的任务。因此，管理的首要功能就在于整合企业的各项资源以获得存在于企业外部的成果。
--德鲁克：《21世纪的管理挑战》
关键词：整合资源 经济成果 管理功能
所谓资源整合，就是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。资源整合的唯一目的是使企业获得最大的经济利益。资源整合是企业战略选择的必然手段，是企业管理者日常进行的工作之一。
资源整合分为战略和战术两个方面的含义。在战略层面上，资源整合反映的是系统的思维方式，就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1大于2的效果。在战术层面上，资源整合是对各项资源进行优化配置的行为，就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以凸显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。
在资源整合方面，世界著名物流公司UPS的做法对别的企业很有借鉴意义。2002年1月，UPS将原有为客户提供供应链管理服务的物流集团公司、货运服务公司(包括飞驰货代)、金融公司、咨询公司和邮件管理公司等整合，新设供应链管理解决方案事业部(UPS Supply Chain Solutions)，目的是整合UPS所有与供应链管理有关的服务资源，使客户能够很方便地获得专业知识支持，即为客户提供“一站式”的供应链管理服务。
该事业部拥有一个由工程师、物流管理专家、技术集成专家、多式联运专家和投资分析家等组成的团队，为客户的全球供应链管理设计方案，然后交由各专业公司组织实施。该事业部的市场定位是全球化运作的大公司，主要是为高技术、通讯、健康产品、汽车、零售和消费品领域的客户服务。
这种资源整合是为整个公司的战略服务的。尽管参与整合的物流集团公司、货运服务公司、投资公司和邮件管理公司在2001年的营业收入总和就达24亿美元，但是，因为UPS在2002年初确定要转向“一个完全的供应链管理服务公司”，资源整合成为UPS适应新战略的必然之举。
作为资源整合的精彩案例，更为企业界管理者津津乐道的是1984年洛杉矶奥运会在资源使用方面的智慧和独到之处。1978年国际奥委会雅典会议决定，由唯一申请城市美国洛杉矶承办1984年第23届奥运会。洛杉矶市开始了全面的筹划工作，首先成立了筹备委员会，邀请金融人士、45岁的彼得·尤伯罗斯担任了筹委会主席。这位在体坛默默无闻者，富有远见卓识，在这次筹备组织工作中，特别是财政管理上，表现了杰出的才华，一举闻名于世。
每届奥运会的开支都极其惊人： 1972年，慕尼黑花了10亿美元；1976年，蒙特利尔花了20多亿；1980年，莫斯科竟花了90多亿美元。尤伯罗斯任主席后，面临的第一个难题是经费来源，既无政府补贴，又不能增加纳税人负担，加之美国法律还禁止发行彩票，一切资金就都得自行筹措。很多人认为，尤伯罗斯的面前是一个无法逾越的天堑。
但是，尤伯罗斯充分利用了身边所有可以利用的资源，表现出了卓越的智慧。他与企业集团订立资助协议；出售电视广播权和比赛门票；压缩各项开支，充分利用现有设施，尽量不修建体育场馆；不新盖奥林匹克村，租借加州两座大学宿舍供运动员、官员住宿；招募志愿人员为大会义务工作等。尤伯罗斯使组委会的工作进行得井井有条，一切如愿以偿。
本届奥运会原计划耗资5亿美元左右，后来不仅没有出现亏空，而且有盈余。据1984年12月19日洛杉矶奥运会组委会公布的资料，赢利为2.5亿美元。奥运会在1984年之前，从来都是赔钱的，但是，从1984年洛杉矶奥运会以后，奥运会就成为各国推动经济发展的一个重要的推动力，成了各国争抢的目标，这完全是因为尤伯罗斯在1984年给全世界的人贡献了一种全新的利用资源的思路。
正如德鲁克所言，管理的功能就是整合资源并获得外部经济成果。尤伯罗斯将社会上的各种资源安排得井井有条，利用授权、品牌建设等手段，使全社会的各种资源都为奥运会服务，使当届奥运会的举办取得了巨大成功，还使许多经济不发达的国家从中得到了鼓舞和启迪，对以后奥运会的举行产生了积极的影响。这就是资源整合的力量。资源整合，能够使看似困难的事情变得容易，能够使实际收益远远超过预期收益。每一个管理者都应该是资源整合的一流高手。
