青啤内部会议上，金志国告诫青啤人要学会以辩证思维反思自我。同时，青啤也在积极而全面追求新的基于“价值共享、竞争竞合”为主轴的战略实现。
2002年，青啤在国内市场的占有率略高于10%，分散度相当高，在一些区域市场，青啤曾经的主导优势正在渐失。而此时青啤还在四面出击、多点渗透。金志国反思道：“长此以往，我们试图抑制对手的策略不仅难以实现，反而会被对手打败。我们必须正视现实，青啤要将有限的资源集中起来，一个战役一个战役地打，一个地盘一个地盘地攻，在战略制高点比如深圳、上海、北京、西安等地创造局部优势，辐射全国，提升竞争力。”
青啤在谋求全球化的过程中希望通过“共享价值链”首先让渠道获益，再通过产品售卖、情感输出愉悦消费者，最后实现企业赢利。只有这样的多赢局面出现以后，青啤的基业才会长青。
行动指南
企业要在瞬息多变的市场变局中取胜，靠的是各部分长远的战略协作意识，从多个方面实现优势互补、互利多赢。
7月10日 加法减法的辩证法
青啤的核心资源是啤酒，具体点儿就是与啤酒相关的人才、网络、技术、品牌。经营好这些最核心的资源，也就构筑起了青啤的核心竞争力。要实现这一目标，就要做好“加减法”。“加法”是加强和提高青啤的产品力、形象力、销售力，特别是基于成本控制的市场运营能力，巩固和强化青啤的行业领导地位。“减法”就是逐步削减在非核心资源领域的投入和经营，如果青啤在这个领域不是处于国内领先地位，即便现在有效益，也要放弃。目前，青啤已经在上游的瓶子、包装物等领域，彻底实现社会化运作；下游的仓储、物流等领域，也已交给第三方服务公司。
——摘自2005年1月金志国接受张翼采访的谈话
背景分析
“你唯一的支持，就是专业。专业，21世纪你唯一的生存之道”。有人将青啤的成功归因于“将啤酒酿造、品牌营销发挥到极致的专业主义”，此言不虚。近年以来，青啤陆续淡出房地产、果饮料等领域，从而在啤酒领域保持高度的专注和专业。
此外，青啤多年来一直坚持“成本领先战略”，为的是积极寻求在生产、营销领域的高效率、高毛利、快周转。2005年，青啤的销售成本在收入中的比例一直保持在16%～20%，高于同类竞争对手，比如燕京啤酒的销售成本占比就低于10%，表现最好的是青啤的西安分公司，销售成本占比始终控制在10%以内。2005年，青啤销售收入首次突破100亿元大关，倘若销售成本降低一个百分点，就能得到1亿元的利润增量。青啤认为，降低销售成本的最佳方法就是加速品牌聚焦和品牌运营，优化营销管理，实现物流专业化运作。
