此时陈晓带领下的国美，对待供应商的态度也开始转变。2005年国美家电召开的家电峰会上，很多家店供应商上来就说，国美太过霸道，家电经销商们不进新店，就让大店的产品下架，而且家电供应商们不仅要付进场费还要承担国美促销竞争等一系列的压力。黄光裕出事后，国美开始温和下来，改变了黄光裕时代国美那种强势姿态，他甚至对部分地段的供应商实行了“先款后货”的还款政策，这种政策对于推行“类金融”很普遍的家电连锁销售具有超前意义。比如，按地域划分收入占国美最大比重的上海国美，要求供货商拿到之前的货款后，必须确保其后供货的稳定性，并将超过或与货款数额等值的新货发到上海国美。以此方式运作，供货商可在取得款额后，再向国美供货。这样最大程度地维护了国美货物来源渠道。
同时，国美开始主动配合一些厂家的模式，比如国美就主动配合了海尔的零库存业务，取消了海尔的库存，海尔和国美之间实行零对接，这样一来，海尔在国美的销售额不但没有下降反而增加了。
而在推广方面，国美要求促销人员根据库存情况引导消费，哪款产品有库存，就主打销售那种商品；而在库存管理上，以前货物当晚入库第二天才会做输入系统的工作，国美现在则要求必须当晚输入。这样一来，国美的平均库存周转时间由半年前的38天降低到28天，如果以国美每年1000亿的销售额来计算，38天的库存周转时间需要100亿流动资金，而28天的库存周转时间只需要60亿。
另外，国美重新调整店面的货物摆放，一旦商品滞销，立刻下架，甚至在北京不少的国美店里，所有的架子下面都安装上了轮子，根据当天的经营状况调整店面里所有物品的摆放位置。
为了消除以往供应商和国美在利益上产生的嫌隙，国美开始变得理智，在以往的降价竞争中，国美会自行把价格调到最低，而后要求厂家按照国美规定的最低价格结算，此刻国美严格执行谁调价谁负责的原则，强调调价的损失由国美负责，而展台装修，门店选址等额外的加在供应商身上的负担，国美允诺不再收取额外的费用。
初步稳定供应商后，陈晓带领的国美，开始进行自我调节，关闭了业绩不佳的店铺。黄光裕时期的国美注重产业的规模，黄光裕认为，有了规模就拥有了话语权和利润空间，门店总量以及总销售额是他最看重的数据，虽然连锁卖场的网店质量有好有坏，但是当时强势的国美总有办法把成本转嫁到供应商，另外一个很重要的因素，此时的国美拥有了多个品牌，永乐、大中都在国美麾下，营利水平良莠不齐，关谁不关谁，怎么关，都会成为影响国美内部安定团结的重要因素，为了协调兼并的两员大将，黄光裕在关闭店铺这方面甚至可以说是小心翼翼，为了避免伤害员工感情，甚至用“迁址”来代替关闭等字眼，更不要说大张旗鼓的关闭多家店面。而陈晓带领的国美仅在2009年元旦到“五一”这五个月中，就关掉了110家业绩不好的店铺，同时新开30多家门店，新增的单店，提升了国美整体的营利水平，使这个一直在快速扩张的家电零售巨头的动作开始慢下来。
为了让公众更明确地意识到，黄光裕虽然是国美的创始人，但也只是上市企业的一个股东，国美不会因为一个股东而倒下，陈晓所带领的7人委员会决定，尽量同黄光裕划清界限。在国美停牌之后，一是为了减弱黄光裕事件对国美的影响，二是应付巨额的资金黑洞，陈晓和他的管理团队开始积极谋求海外投资者，希望通过私人配股的方式吸纳新的投资者，提升资本实力，重新营造国美的形象。而40多亿元的巨额债券即将到期，也是谋求海外资本的一个重要诱因。
