关注边缘人
兼任英特尔公司董事长和首席执行官的安迪·格鲁夫（Andy Grove）提出，如果高层领导想在问题出现的早期就发现机会和威胁，就需要多和组织中的边缘人接触。这里的“边缘”，是指地理位置上较为偏远的区域、采用新技术的部门或者脱离公司核心市场、冒险尝试新领域的部门。格鲁夫是这样解释的：
我们来设想一下：当春天快要到来的时候，积雪首先从边缘开始融化，因为边缘是暴露最多的部分……在日常业务过程中，我总是和总经理、销售经理、生产经理沟通交流。我从他们那里了解到业务的进展情况。他们所提供的视角和观点和我自己的观点差不多，我并不感到陌生。但是，当我从地理位置上离我比较远的人或者组织中级别比我低很多的人那里吸收消化信息时，我会用他们的角度看问题，审视业务工作，这和我原来的视角完全不同。这将带来不同的视角和观点，这是我在日常工作中和高层领导接触所无法得到的。
在约瑟夫·鲍尔（Joseph Bower）最近的一份报告中，他提到，总裁也可以在组织外部寻找适合公司的精干的继任者。鲍尔重新审视了从外面选聘总裁和从内部提拔总裁这两种方法。内部人在公司经营方面有丰富的经验，而且能够深刻把握公司文化和企业价值观。然而，内部人会拘泥于公司原有的经营模式和经营理念。内部人在认知方面缺乏灵活性，如果外部环境发生了重大的变化，可能会因为处理不善影响公司的发展。外部人会给公司带来新思想、新理念，但是他们可能没有丰富的经验，或者不适应公司的企业文化。鲍尔指出，许多成功的管理者在继任高管职位之前，都曾被安排在公司边缘机构工作、派往海外发展业务、开发新项目等等。之所以这样做，是为了让他们学习领会新理念、新观点，或许通过这些，他们会质疑和反思公司核心业务的经营理念。鲍尔将这种管理者称为内—外管理者（insideoutside leaders），他认为，如果由这样的人担任总裁，当主流业务发生变化时，他们处理问题的态度会更加客观。这样，他们兼备了内部人和外部人的优势，是一个拥有外部人思维的内部人。
和无关者交谈
很多管理者花费大量的时间和现有的客户、员工以及供应商沟通交流。有多少管理者肯花时间和非顾客、非雇员、非供应商交谈呢？而这些人之所以现在没有选择和我们合作，一定有自己的原因。和这群人沟通交流，你会得到难以置信的洞察力。克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）曾举例说明，往往是在和非客户交流而不是在和当前客户交谈时发现了突破性创新的机会。当前客户关注于现有生产线的改进，而不希望有翻天覆地的变化。同样地，和那些得到公司聘用通知而拒绝入职的求职者交谈，你才会知道为什么他们选择拒绝，如何才能更有效地吸引求职者、留住现有的员工。说得更远一点，有些大学生参加了公司招聘时举办的信息发布会，但是最终没有向公司递交求职申请，你甚至可以去找他们聊聊，了解一下他们对于公司的认识，了解一下是什么原因导致他们选择了别的公司。
很多大学招生人员花费大量时间和那些没有选择本校的学生交谈，从谈话中获取大量的信息。毫无疑问，每个大学都关注自己的入学率入学率即接到学校的录取通知书后，选择来本校上学的比例。——译者注，入学率被认为是衡量学校吸引力的一个重要指标。低入学率会导致低升学率，并形成恶性循环。入学率低于预期，会导致宿舍空置，学校的收入会相应减少，但是如果入学率高于预期的话，会出现教室和宿舍拥挤的现象，最终导致学生不满。大学工作人员花费大量时间，试图和那些接到录取通知书后却选择其他大学深造的学生进行交流。交谈中，工作人员会向他们提出很多问题：同学们通常还会选择哪些学校？为什么选择那些学校？哪类学生更有可能在接到通知书后没有入学？对这些问题的答案进行系统的分析，大学会从中深受启发，有利于改进工作流程和方法，提高下一年的入学率和升学率。和这些学校一样，如果公司领导者和那些拒绝进入组织的人谈话，也会受益匪浅。但是不要把这个任务交给客服人员或者人力资源主管。高层领导需要时不时地直接和他们交谈，听听他们的想法。领导者需要从他们那里了解他们没有选择公司的真实原因。
