避免信息过滤
如果组织中的领导者希望在小问题迅速演变为大规模的失败之前发现关键问题所在，首先必须知道下属为何要过滤掉那些坏消息。他们必须小心自己的一言一行，因为顾问会因为他们的某些行为而隐瞒不和谐的信息。领导者必须创建一个良好的氛围，在这个氛围中，人们会乐于分享自己获得的新消息，哪怕这些信息和组织中的主流观点相背离。但是，要想主动有效地提早发现问题，领导者还要做得更多。领导者需要时不时地绕过信息过滤者，不仅要看他们的报告，而且要直接查阅报告的原始数据，和关键的当事人进行交谈。领导者不仅要向自己亲近的顾问学习，更要向那些和自己持有完全相反观点的人讨教学习。总而言之，领导者需要偶尔“广开言路”。平时领导者获取信息都必须经过分析汇总，通过行政层级进行传递。要避免信息过滤，领导者需要不时地跨越行政层级，走到普通员工中间去获取信息，甚至走出组织，到组织外直接获得最新的数据信息。平时他们获得的信息都是经过合理地组织和编辑的，这些信息最终会通过流畅的PPT演示文件得以展示，因此他们更需要获得那些没有经过加工的信息。为了做到这些，领导者必须熟练运用表2—1中所示的五个技巧。
当然，对于已经非常忙碌的高级管理者而言，这些活动会耗费一些时间，但是，这样做能使领导者及早发现机会和威胁，所以这项时间的投入还是非常值得的。
深入基层去聆听
安妮·马尔卡希（Anne Mulcahy）于2001年8月1日接任施乐公司的首席执行官。她在施乐公司深陷危机的时候出任公司的首席执行官。当时公司亏损严重、销售低迷、负债累累。一份美国证券交易委员会（SEC）的调查报告称，公司的盈利状态已经倒退到1997年的水平。破产的阴霾笼罩着整个公司。在其上任后的7年里，马尔卡希使公司发生了天翻地覆的变化。她改装了公司的生产线，增强了生产线的生产能力，提高了公司的客户服务水平，使公司恢复到良好的财务状态。
为了保证她和她属下的高层领导者所得到的客户满意度数据是未经过滤的、真实可靠的，马尔卡希采取了一些有意思的措施。她不通过中间人来传递客户信息，因为中间人可能会篡改信息导致信息失真，她直接和客户交谈，倾听他们的意见。具体而言，她雇用了两个技术人员专门搜集客户服务方面的信息。而通常这些信息是通过层层传递、层层筛选，才最终传达到高层领导者那里的。她的技术人员也进行客户访谈，但不是简单的访谈，他们会在访谈中涉及更多方面的内容。首先，马尔卡希将公司排名前500的客户，一一对应分配给每一个公司高层管理者团队。有趣的是，她不仅将与客户联系的责任分配给诸如销售部门、市场部门和运营部门这些业务部门的领导，还分配给职能部门的领导。她解释道：
我们所有的管理者都应该参与其中——包括首席会计师、公司法律顾问以及人力资源管理主管。每一个管理者都有责任至少和一个客户沟通交流，了解他们的需求，并且保证施乐能够有效地整合资源，解决顾客遇到的问题，并寻求更多的机遇。
其次，马尔卡希独创了一个项目，在这个项目中，每一个公司高层管理者都参与其中，作为“客服值班人员”在公司总部按月值班，了解客户反馈的信息。她想从使用公司产品出现问题的客户那里得到真实的评论。马尔卡希甚至要求包括自己在内的公司高层，亲自负责解决客户关注的问题。她是这样形容这个项目的：
最高管理层有20人，我们轮流值班担任“客服值班人员”。每人每月值一天班。在公司总部的服务台值班那天，不论遇到什么问题，受理多少顾客的埋怨，你都必须负责解决。你遇到的那些顾客，在来公司之前往往有一段不愉快的经历，所以他们都是非常愤怒和沮丧的。他们打电话到总部的客服，是把这个作为最后的解决途径。施乐公司的“客服中心”有三个职责——聆听客户的投诉，解决客户的问题，负责找出问题的根本原因。相信我，这样可以使我们接触到真实的世界，这样我们能够更加脚踏实地。这会贯穿我们所有的决策过程。
马尔卡希首创的这个制度，在使用产品的一线用户和公司的高层领导者之间建立了直接沟通交流的桥梁。她没有仅仅依赖于客服部门提交的统计数据和总结，而是将和客户之间的交谈作为最宝贵的原始信息，因为这些信息在客户调查的统计分析报告中是看不到的。马尔卡希意识到客户调查问卷是有可能造假的。客户可能在调查时填写对公司“满意”，但还是有可能换用其他公司的产品。马尔卡希描述了这种现象：
多年来，我发现了这样一个准则，在问卷调查中表示“满意”的顾客中，大约有75%换用了其他产品。我们自己的研究也证明了这一点。表示“非常满意”的顾客和我们继续做生意的概率是表示满意的顾客的6倍……如果你仅仅是向顾客提供好的服务，他们很有可能刚好满意。这就给我们敲响了警钟。以汽车行业为例，满意度达到大约90%，猜猜有多少人第二次购买时，选择了原来的品牌？只有40%。
CVS公司在这方面也找到了适合自己的方法，让高层领导者有机会得到未经过滤的客服信息。过去，公司依赖神秘顾客对每一个店面的服务进行评估。现在，CVS使用一个称为“3S”的方法，即库存、购物环境和服务。商店里有顾客想要的产品吗？商店的购物环境是否整洁有序？商店营业员是否热情有礼，经验丰富？排队等待的时间是否较短？公司采用顾客调查问卷的方式考量“3S”的执行情况。在CVS消费的顾客有时会收到一张附有邀请函的购物发票，邀请顾客拨打一个免费电话，并回答一系列的问题。拨打电话并回答问题的顾客，就有资格参加每月举行一次的现金抽奖活动。现在，CVS每年可以接到的顾客回复超过100万份。公司发现，商店的销售业绩和它的“3S”得分密切相关。
有趣的是，CVS除了统计每一个商店的“3S”分数，还做了很多其他的工作。管理者不仅仅查阅分析数据后形成的报告：市场部的副总经理海伦娜·福尔克斯（Helena Foulkes）说，这些电话是被录音保存的，管理者可以直接听到顾客对商店的实际评价。针对高层管理者团队，CVS实施了“顾客评价日”项目。CVS最高层的10位管理者每天都会拿到一份电子音频文件，这个文件是前一天的某个顾客打来的电话录音。这段录音中对商店的评价可能是正面的，也可能是负面的。有一个高级经理专门负责挑选这个录音，然后分发给最高层的管理者，以保证挑选出来的录音的新奇性，这些录音所反映的事情可能是管理层从前没有想过或者没有听过的。福尔克斯发现，有些评论是非常发人深省的。最后，和施乐公司的做法类似，公司要求高层管理团队的每个成员每年接听顾客电话2次，每次大概1个小时。福尔克斯指出，聆听这些电话录音和现场电话交谈都是“深入人心” 的一段经历。这种方式所获得的深刻见解，是无法通过阅读大量数据得到的。她还指出，这种方式为领导者提供了一个新的视角，这是扮演顾客体会购物或者巡视公司商店所无法做到的。福尔克斯这样解释，“一个零售商在商店中的消费方式和一个顾客的消费方式是完全不同的。”因此，在商店中购物的管理者和顾客所获得的体会是完全不一样的。很难做到从顾客的视角去审视整个商店的运营情况。福尔克斯强调，聆听顾客评价日的电话录音、亲自接听顾客的电话，可以让领导者第一时间了解运营中的问题，尽快进行调整，避免自己在管理层中变得孤立。
