成为一个有效的问题发现者
在接下来的章节里，我们将会列举揭示组织中潜在隐患所需要的主要技巧和能力。请记住，问题发现并非一定发生在持续改进流程之前，正如学习过程并非一条直线。比如，对一个坚持例行训练的运动员来讲，他并非总是首先发现问题然后再去尝试新的技巧，以克服缺陷。有时，运动员是在按照原计划进行例行训练的时候，发现了阻碍他运动成绩提高的问题。总之，问题发现的过程和持续改进是交织在一起的，二者不可偏废。人们也不应该期望从问题发现到绩效改进是一个直线过程。我们经常是在解决旧问题的过程中发现新问题。
第二章到第八章分别解释了有效的问题发现者的七种关键行为。为了发现那些潜在的、威胁组织的小问题和小事故，你必须采取以下行动：
规避把关人的影响：不时地避开信息过滤者，直接去信息的源头听听、看看，获得第一手的资料，仔细倾听那些实际工作者的说法。要密切关注公司一线的情况，不能仅仅待在公司的高层听取汇报。
做一个实地研究者：许多人类学家在自然的场景中去观察研究对象，这称之为实地研究。要学习人类学家，不要简单地询问人们他们干得怎样，不要只依赖问卷调查和访谈小组，不要简单地听人们怎么说，要看看他们是怎么做的——正像一个人类学家做的那样。走出办公室，拜访员工、顾客和供应商，看看他们是怎样工作的。有效的问题发现者尤其善于观察到那些意料之外的事情，而不是被先入之见所蒙蔽。
寻找模式：反思个人和集体的认知模式，不断地去完善它。当你和组织将眼前的事情与过去的经历做类比时，注重它的功效。有意识地去寻找那些能将组织中分散的数据结合在一起的模式。
联系起来思考：请注意，在每一个大规模的失败发生之前，往往有很多小的问题在组织的不同地方发生着。在组织中鼓励信息的分享，建立起整合关键数据和知识的机制。你将会在那些一眼看上去没什么关系的事情中间，发现它们之间的联系。实际上，许多小问题有着相同的源头。
鼓励有益的失败：像泰迪熊制作公司那样，在你的企业设立“红铅笔奖”，鼓励人们为了创新去承担一定的风险，在犯了错误后仍勇往直前去探索，从而降低组织中人们对失败的恐惧。帮助你的员工去理解和区分不同性质的错误：哪些是可以原谅的，哪些是不可以的。
教会人们怎样倾听和表达：就像前文中“机组资源管理”项目那样，培训各部门一线员工的沟通技巧，帮助他们以一种有效的方式发现和讨论问题并说明他们的担心。首先训练高管们鼓励员工畅所欲言，然后训练员工恰当地表达自己的担心。
观看“比赛录像”：像一个教练那样，系统反思组织的行为和绩效，然后反观竞争对手的行为和绩效。认真吸取企业自身和竞争者的教训，了解从而避免那些典型的陷阱。为个人和团队创造实践理想行为的机会——正如一个优秀的运动员常做的那样——以提升绩效。
