缺乏训练
没有对团队和个人进行发现问题以及与他人沟通所担心问题的训练，是问题被隐藏的重要原因之一。上述快速反应小组得以有效运转，部分原因在于他们创造了一个“触发点”列表。当护士和其他人员在护理病人时，可以留意这些“触发点”。一旦看到“触发点”发生，马上报告医疗小组。这个列表使得医院一线人员对危急情况的可能征兆一目了然，从而可以快速识别问题。医院还对员工做了沟通方面的专题培训，从而使员工呼叫快速反应小组时，能够准确地传递其担忧和关切。许多医院采用了一种称之为“SBAR”（情况—背景—评估—建议）的方法促进问题的深入讨论。这一方法从描述当前的情景开始，到提出检查或者处理的建议结束，为康复护理人员讨论病人的情况提供了一个系统化的模式。康复促进研究院这样解释这一过程的优点：
SBAR是一个简明易记而又切实有效的谈话方法，尤其是当需要就紧急情况向临床医生汇报，使其采取及时准确行动的时候。就沟通什么和如何沟通的问题，SBAR方法为团队成员提供了一个简单而高效的方式，让大家建立起一个预期。这对于培养关注病人安全和团队精神的文化极其重要。
民用航空企业通常提供一个涉及多方面的检查清单，以供飞行员在飞行前、飞行中、飞行后进行检查以确保安全。公司还对全体机务人员进行有关认知和人际技巧的训练，以使他们及时地发现和有效处理潜在的安全隐患。民用航空企业还发明了CRM（机组资源管理）这一专用名词，用以描述机组人员之间为了更有效地沟通和互动所需遵守的一系列原则、技巧和技能。CRM训练在全行业得到了广泛推广，以帮助机组人员识别潜在问题，并用一种开放和坦诚的态度来讨论解决。通过CRM训练，机长知道了怎样鼓励机组人员提出问题，机组人员也学会了怎样以一种尊敬而又坚定的态度，提出问题和关切。
航空专家认为CRM方法在提高飞行安全性上有着不可估量的贡献。1989年，美国联合航空公司的232航班上，一个发动机失灵，然后所有的空气动力系统瘫痪。多数情况下，不可能再有人逃生。然而，机组人员成功地实施了一次非凡的迫降，从而使得着陆时296名乘客中有185名获救。能够拯救这么多生命，阿尔弗雷德·海因斯机长将其归功于CRM培训。
作出权衡
有时，面对众多“噪音”干扰的环境，领导人感到很难从中区分出真正的问题信号。如果为了识别某个信号是否意味着一个真正的威胁，而去收集所有必要的信息，成本无疑是高昂的。另一方面，有时实际上并无严重的威胁存在，但员工认为他发现了一个问题，提出了错误的警报。过多的错误警报会使组织的感觉器官趋于迟钝，久而久之会降低对问题的警惕性。因此，当领导人在组织中寻找隐患的时候，不可避免地要权衡利弊。他们必须衡量为调查潜在问题所花费的时间和资源的成本和收益。自然地，我们不可能总是做出正确的判断。有些问题可能真实存在并且很严重，而我们却选择不再深究。
最好的问题发现者是怎样面对这些挑战的？首先，一个领导者没有必要耗费过多的资源去发掘和检查问题。有些领导者创造出快速而又低成本的询问方法。丰田公司的“安灯系统”就是高效检查潜在问题的典型机制。每一次一线员工拉下报警绳，生产线停止的时候，并不意味着整个组织都会慢慢停下来。第二，最好的问题发现者将错误的警示视为值得注意的学习机会。因为员工错误地给出警示信号而对他进行严厉批评将会严重挫伤他下次提出警示的积极性。相比找出一个错误警示的成本，压制员工言论的损失要大得多。在前述的快速反应小组机制里面，当护士呼叫了快速反应小组，但检查发现并无真正的威胁存在时，医院要求一定要礼貌地对待护士。他们甚至告诉快速反应小组，不要用“虚假警报”这个名词。相反地，专家要与护士们一道，探讨如何从各种较轻的状况中将真正严重的威胁识别出来，帮助护士们提高发现问题的能力。最后，有效地问题发现者认为努力揭示潜在威胁的过程会有正面的“溢出效应”。例如，上述医院发现，调查可能的医疗故障的过程，往往会带来降低成本或者提高病人满意度的机会。
也许最为重要的是，领导者必须牢记发现问题的能力会随着时间而逐步提高。当你亲自去实践本书中所述的方法时，你从噪音干扰中识别真正问题信号的能力将会逐步增强。一条信息是否意味着一个严重的问题，你将越来越驾轻就熟地做出判断。前面的护士已经告诉我们：经验是一位伟大的老师。日积月累，她们学会了如何更准确地判断一位病人的脉搏是否就要停止。不仅如此，当快速反应小组赶到病床前的时候，他们能够更快速地做出诊断。总而言之，随着人们重复地实践，发现问题的成本会显著地降低。
