据我观察，这位老板的快餐店附近有一个大学城，这的确是个不错的条件，但如果想让快餐店在强大的竞争对手中脱颖而出，却需要做出许多改变。我建议他还是继续停留在这个小地方，充分享受“生意火爆”的经营气氛，另外绝不能对食品质量有所放松，争取扫清一切让其他快餐业巨头头痛的不利因素，牢牢掌握主动权。最后，老板心满意足地离开，在我的指导下，他已经完全清楚自己的企业该选择怎样的方式前进了。
多年来我曾听到许多雄心勃勃的人扬言要创立第二个好莱坞；有些人甚至还产生了建立大型电影公司的想法，如第三海岸电影制作公司，可最终却都败在了资金上。根据我对电影娱乐业的观察结果，我会劝说某些大型企业放弃这种无谓的投资。
我还曾遇到这样一个案例：几家由私人医院整合而成的流动外科中心需要设计一套运营战略计划，以最大化地开发其商业潜力。我采用企业树模式对其分枝1（核心业务）进行了考核，发现其提供医疗保健服务的方式正在发生改变，这些中心被证明是医院日间手术场所中最经济、最划算的选择。保险公司和注重健康的消费者们开始纷纷涌入，与这些中心签订合同，保证自己日后针对某些疾病治疗时可将其与其他收费较高的医院一并选择。对于这些中心来说，其消费群体已不仅限于个体消费者，保险公司也被他们成功纳入了自己的“旗下”。
这种企业氛围无疑会对分枝2（企业运行）逐渐产生影响。20世纪80年代，私人诊所投资风靡一时，后来被集团性质的医疗机构所替代。如今这种流动外科中心式的新兴企业，作为医疗服务体系中的一个环节，其经营目标是将自己“出售”给消费者；而根据我们的调查研究，目前许多大型医疗保健服务企业还并没有下定决心如此“降低自己的身价”，更不用说将自己“卖出去”。这些中心不断积累企业成长资源，如企业形象、医疗咨询及其他服务；吞并了其他医疗保健公司并组成了一个新的经营实体，从而使其服务领域更加完善，吸引了越来越多的保险公司。这种重新组合式的核心业务模式及运行手段无疑堪称服务行业的典范。
