没有马蝇叮咬，马慢慢腾腾，走走停停；有马蝇叮咬，马不敢怠慢，跑得飞快。这就是马蝇 效应。马蝇效应给我们的启示是：一个人只有被叮着咬着，他才不敢松懈，才会努力拼搏， 不断进步。
概述
马蝇效应 来源于美国前总统林肯的一段有趣的经历。
1860年大选结束后，有位叫巴恩的大银行家看见参议员萨蒙·蔡思从林肯的办公室 走出来，就对林肯说： 你不要将此人选入你的内阁。
林肯问： 你为什么这样说？
巴恩答： 因为他认为他比你伟大得多。
哦， 林肯说， 你还知道有谁认为自己比我要伟大的？
不知道了。 巴恩说， 不过，你为什么这样问？
林肯回答： 因为我要把他们全都收入我的内阁。
事实证明，这位银行家的话是有根据的，蔡思的确是个狂态十足的家伙。不过，蔡 思也的确是个大能人，林肯十分器重他，任命他为财政部长，并尽力与他减少摩擦。蔡思狂 热地追求最高领导权，而且嫉妒心极重。他本想入主白宫，却被林肯 挤 了，他不得已而 退求其次，想当国务卿。林肯却任命了西华德，他只好坐第三把交椅，因而怀恨在心，激愤 难已。
后来，目睹过蔡思种种形状并搜集了很多资料的《纽约时报》主编亨利·雷蒙特拜访林肯的 时候，特地告诉他蔡思正在狂热地上蹿下跳，谋求总统职位。
林肯以他那特有的幽默讲道： 雷蒙特，你不是在农村长大的吗？那么你一定知道什么是马 蝇了。有一次我和我的兄弟在肯塔基老家的一个农场犁玉米地，我吆马，他扶犁。这匹马很 懒，但有一段时间它却在地里跑得飞快，连我这双长腿都差点跟不上。到了地头，我发现有 一只很大的马蝇叮在它身上，于是我就把马蝇打落了。我的兄弟问我： 为什么要打掉它？ 我回答说： 我不忍心让这匹马那样被咬。 我的兄弟说： 哎呀，正是这家伙才使得马 跑起来的啊！
然后，林肯意味深长地说： 如果现在有一只叫 总统欲 的马蝇正叮着蔡思先生 ，那么只要它能使蔡思的那个部门不停地跑，我就不想去打落它。
马蝇效应对管理者用人很有启发。越是有能力的员工越不好管理，因为他们有很强烈的 占有欲，或有既得利益，或有权势，或有金钱。如果他们得不到想要的东西，他们往往要么 会跳槽，要么会捣乱。如果要想让他们安心、卖力地工作，就一定要有能激励他的东西。这 种激励因素就是那只 马蝇 。
出色的领导都深谙激励之术
人的工作是最难做的。很多时候公司无法取得更大的发展，甚至分崩离析树倒猢狲散，其根 源就在于没有做好人的工作。作为一个管理者，你最大的成就就在于构建并统帅一支由各种 不同的专业知识及特殊技能的成员组成的、具有强大战斗力与高度协作精神的团队，不断挑 战更高的工作目标，不断创造更大的绩效。为此，你可能需要超越旁人的勤奋，你需要更多 的知识，你需要更强的资源支持，更重要的是，你还需要像林肯一样，善于运用自己的智慧 ，利用马蝇效应，把一些很难管理、然而又是十分重要和关键的员工团结在一起，充分发挥 他们的作用，不断为公司创造更大绩效。
有一个经典故事经常被管理界引用，这个故事来源于《小沃森传》。
1947年，小沃森刚刚接任IBM销售副总裁。一天，一个中年人沮丧地来到他的办公室，提出 辞职，因为他原来的导师柯克和小沃森是竞争对手，他确信小沃森主政后会把他挤垮。这个 中年人就是曾任销售总经理的伯肯斯托克，才华横溢但一度受挫。
没有想到，小沃森对他笑着说： 如果你有才华，就可以在我的领导下展现出来， 在任何人的领导下，而不光是柯克！现在，如果你认为我不够公平，你可以辞职。但如果不 是，你就应该留下来，因为这里有很多机会。
伯肯斯托克留下来了，并在后来为IBM立下了卓著功勋。小沃森说： 在柯克死后，留下他 是我最正确的做法。 事实上，小沃森不仅挽留了伯肯斯托克，他还提拔了一批他并不喜欢 但却有真才实学的人。
