第二章：学会承受批评（18）

偏偏那一天张华素发片回去，对方负责广告审读的副总去了新加坡，要十天以后才能回来。张华素自己也急着飞东京观摩年度广告摄影盛会，就央告对方的公关部经理签了字。结果，十天后对方的副总经理急急打电话来要求返工，张华素人还在日本，助手竟回答人家：“要是重拍，误了电视台的档期谁负责？”这就导致双方的合作直接从蜜月期跨入冰川期。张华素一回来就被领导叫去训话，未及20分钟，领导的咆哮几乎引来了一走廊的人。张华素认为台湾领导太小气了，他一定是为公司损失的那几万元违约金痛心不已，咱们以后就等着没码的小鞋穿吧。其实，当下属们犯下低级错误，领导的动怒程度取决于下属是否真诚地认错，是否恳切地表示接受一切处罚。很遗憾的是，无论是经验丰富的下属还是新人级员工，第一反应不是公司为之蒙受了多少信誉上的损失，而是自己将为错误本身付出多少代价，比如扣罚多少提成或奖金，以及职位是否保得牢。因此，他们的第一反应是推卸责任，把错误的发生原因推给客观条件，推给他人或下属。但是，一般人在错误面前百般搪塞的行为，看上去是“趋利避害”的聪明做法，却在第一时间点燃了领导的怒气。在成为企划公关部经理四年后，赵玲已经摸准了规律，只要董事局一开过全体执行董事及部分独立董事的扩大会议，企划公关部递送到老总们那里的方案，就很少有一次性获得通过的。老总们这一阶段的脾气特别坏，口味也特别刁，总希望你的方案投资少、见效快，万无一失，你还不能抱怨说：“哪有又要马儿好又要马儿不吃草的好事？”一提要高投入才能完成大制作，老总们就生气，就拎出执行董事们提供的同行利润、增长率来咆哮：“为什么别人的年度增长能达到11%，我们才5%？”下属觉得现在竞争这么激烈，老总们在董事们那里承受了100%的压力，回过头来就会将200%的压力强加给下属们，真的是在人在屋檐下，不得不低头啊。领导的压力当然会逐级下放，但“咆哮”着下放的压力，很可能不及咆哮者所承受的一半。在绝大多数情况下，压力在逐级传递的过程中会消解掉一部分，就像海啸的能量，通过环岛礁石群时得到第一次减弱，通过浅海红树林时又得到第二次减弱。我们只知道承受老总的咆哮时委屈万分，谁知道老总在董事长那里领受的压抑和怀疑是我们的数倍？而董事长们面对的是闪烁不定的市场，他们才是在风口浪尖上，他们发脾气也是平衡身心的一种重要手段。压力太大了，稍有不慎上亿投资即可能化为乌有。问题是，如果你不想成为他们宣泄的标靶，怎么办？如果你自觉已经问心无愧，认为领导们的指责完全是市场与董事们施压所致，千万不要当场就与领导辩白，在老总办公室里怒吼、摔文件、哭泣，以及逐条批驳领导的论据都不是明智之举，前者表现了你冲动易怒的一面，后者则有可能被领导视作“狂妄”。