走出误区
为了清楚地了解忠诚与盈利性之间的关系，我们把4家公司（前面提到的4家公司：一家高科技企业服务提供公司、一家美国邮购公司、一家法国杂货零售店和一家德国直接经纪公司）的客户根据其与该公司的关系期长短以及盈利性高低进行了划分。如图2—3所示，这4家公司的客户被按照忠诚度、盈利性以及对整体利润的贡献程度分成了四组，结果显示了一个有趣的状况。正如你所看到的，4家公司中很多的长期客户（第4象限）创造的只是边际利润，而大量短期客户（第1象限）的盈利性却很高。从第1象限中的客户可见，忠诚与盈利性之间并没有显著的相关性。由于4种行业都发现了这一状况，因此，很明显， “所有的忠诚客户都是具有盈利性”的观点是错误的。
“忠诚客户愿意为同一产品支付更高的价格”，为了检验这种观点是否正确，我们研究了一家欧洲杂货零售店的客户消费行为。根据客户在这家零售店的购物时间长短，我们按照四分位法将客户分成了四组，并测定了每一组对各种产品类别所支付的平均价格。如图2—4所示，忠诚度高的客户和忠诚度低的客户在平均价格上差别甚微。很显然，这一结果推翻了“忠诚客户愿意为同一产品支付更高价格”的错误观点。
公司哪里做错了
尽管实际上每个行业都存在大量的忠诚计划，但是公司在实行这些计划时，往往会忽视某些有损于公司盈利性的重要问题。这些计划并没有建立长期盈利性的客户关系，相反，它们变成了损耗公司营销资源的主要原因，造成了盈利性的整体下降，被经常忽视的一个主要问题是实施忠诚计划的成本。典型的例子就是航空公司早期实施的忠诚计划。以前，航空公司是根据乘客在一家公司飞行的英里数对其进行奖励的，并不考虑乘客所支付的票价差异，由此导致的结果是，经济舱和头等舱的乘客得到了同样多的积分点数。航空公司为乘坐经济舱的乘客花费的费用要比售给其机票所得的利润还高。只是在最近，航空公司才修正了其忠诚计划中的这一规定。现在，航空公司不再仅仅根据乘客航行的英里数对其进行奖励，而是采用了舱位费用等级系统，根据乘客的消费金额进行奖励。
Latin Pass忠诚计划便是航空公司在忠诚计划方面失败的一个例子。Latin Pass是由10家拉丁美洲航空公司组成的一个飞行常客联盟。2000年该联盟推行了一项促销活动，对于在规定时间内去过10个拉丁国家、使用过宾馆及租车业务的乘客给予100万英里的飞行奖励，结果，3个月内有50个人符合上述标准，每位乘客的奖励费用高达1万美元，Latin Pass不得不提前结束了此项促销。这表明，在实行忠诚计划时，如果不考虑实行时可能涉及的成本问题，将会冒很大的风险。
另一个失败的忠诚计划案例是西夫韦公司（Safeway）曾经推行过的忠诚计划。西夫韦公司是一家总部位于英国的杂货零售连锁超市。1995年，该公司推行ABC忠诚卡（额外奖励卡）计划，但在2000年该公司便叫停了此项计划，声称该计划成本过高，从计划中所获取的信息产生的销售无法抵消成本。摒弃ABC忠诚卡计划后，西夫韦目前正集中精力做好每周的促销活动和客户服务的改善。
