“我们要保持步调一致”，这样的话管理层说了多少年了？无论是哪种行业，“步调一致”都仿佛是市场人员、管理人员和主管团队梦寐以求的状态。然而，很少有组织会创造目标、行动以及标准方面统一的“步调”，让大家共同遵守。致胜计划正是以此为目的的：它设置了统一的宗旨、承诺、行动和业绩评估标准，这样一来大家就可以保持一致了。
致胜计划的目的是要获得组织内部的一致性。这对于品牌重塑非常重要，因此我单独开辟一章来讲解如何制订致胜计划。
要重塑一个品牌，我们需要改变品牌文化，从避免失败到朝着必胜的目标努力。
致胜计划可以确保品牌在8P（宗旨、承诺、人力、产品、地点、价格、促销和业绩）行动方面保持一致性。
在第3章“法则1：重新定义组织焦点”中，我们强调过，人们都需要一种使命感：他们需要知道他们的工作确实改变了什么。什么是共享的使命感，也就是说，把我们团结在一起的共同的方向是什么？要重塑品牌，我们必须以一个共同的使命重新团结和重新激励我们的组织。
致胜计划始于定义品牌宗旨和品牌承诺。这就是说要回答这样的问题：我们要努力获得的结果是什么？我们承诺给顾客的体验是什么？
在致胜计划中，品牌宗旨是第一个P。一个品牌宗旨就是一个令人瞩目的宣言，它标出了品牌整体的意图和使命。它必须清楚地定义一个方向，也就是组织和品牌的整体目标。
品牌承诺是致胜计划的第二个P。它是我们与顾客之间的协议。它概括了顾客和品牌之间的特殊纽带，表达了这样的承诺：如果你购买了我们的品牌，你将获得与众不同的品牌体验。
在第4章“法则2：恢复品牌相关度”中，我们描述了恢复麦当劳品牌相关度的重要性，重新定义了我们想要承诺和兑现的差异性品牌体验。
品牌宗旨和品牌承诺为致胜计划提供了一个明确的方向。确定了宗旨和承诺，那么要做些什么才能兑现品牌承诺、达成品牌宗旨呢？品牌宗旨和品牌承诺的有效性不是靠好的动机，而是要靠行动才能实现。
于是我们需要行动的5P——人力、产品、地点、价格和促销。这行动的5P告诉我们要如何实现品牌承诺，从而吸引更多的顾客，让他们更频繁地光顾、更忠实于品牌，这样我们才能获得更多利润。
在兑现品牌承诺的过程中，这些也定义了我们行动的优先级别。品牌重塑意味着对全部行动5P的彻底改造。在第5章“法则3：彻底改造品牌体验”中，我们讲述了这五项行动的细节。
建立面向结果的文化意味着创造一种文化，以产出可衡量的结果为基础进行评估。在第6章“法则4：加强面向结果的企业文化”中，我们讨论了定义可衡量的阶段性成果的重要性和以经营及品牌业绩为基础进行奖励的重要性。
在麦当劳，我们设计并且实施了一套全球的评估系统计划。我们制定了跨度为三年的年度阶段性目标，以此来监控进展。如前面所说，2003年10月的《股东手册》中包含了致胜计划的细节和评估目标。查理·贝尔亲自负责定期评估进展情况。他在办公室设置了一块写有最新信息的白板，白板上有品牌计分卡的结果，大家都可以一目了然。
衡量的项目包括与5P相关的行动，譬如员工投入度的改善、公众对产品的看法以及品牌优势等。
