当我们决定要采取行动时，以上述反馈信息为基础，企业可以果断地前进，强有力地执行。
在我们进行更为深入的探讨之前，你一定要清楚97％的“成功”企业并非像我们上面所描述的这样。实际上，这充其量只是一个乌托邦式的神话，或者说是一个头脑发热的缺乏远见的幻想罢了。
但是为什么？为什么企业在那些理性的，富有才能的，希望将当前和未来的业绩表现最大化的人的领导下，在这个相互联系日益紧密，竞争日益激烈的世界中，不能像上述我们所描绘的情形一样自然且必然地得到发展呢？
追溯原因，阻碍并非来源于缺乏理性，天资，能力或洞察力。是我们情绪的成熟度，以及我们与企业中的其他关键人员之间的关系阻碍了企业的发展。
IBM的年度CEO调查显示了领导者最大的担心之一，就是缺乏能够引领企业发展的次级领导者。想到这一点你会觉得非常奇怪！高层领导者们在一定程度上决定着次级领导者的可用性，质量和准备状态，但是缺乏足够的，合适的次级领导者却成为了他们最大的苦恼。
最符合逻辑的解释就是，他们自己缺乏足够的活力和能力去召集，发展，指导，激励，以及建立适当的关系以培养他们自己所需要的人才。
说到IBM，在卡斯特纳（Gerstner）之前的1990年代，罗伯特?海勒（Robert Heller）曾在他有关这段惨淡时期的记录中写到：“在董事会，投资者和继任者看来，约翰?艾克斯（John Akers）的失败源于他对正确策略的错误执行……很明显艾克斯没有能够达到彻底改造的真正目的：即改造企业中的人的行为，而非改造企业本身……任何补救方法都没有奏效，因为改造者没有能力改造最为关键的部分—他们自身。”
