大多数的公司都按年度目标进行管理，并以季度为基础对这些目标的进度进行监控。在目前的环境下，要等这么长的时间才能了解到一个公司是否走在正轨上，显然就太长了。各种条件变化得如此迅速，年度目标设定好后，在一周或者两周之内就变得根本不可能实现。你必须增加你的控制频度，将目标以季度、月度甚至是每周为单位进行设定。你应该重新检查并确定你的各种目标以及关键的绩效指标，更加频繁地跟踪它们的进展情况，采取必要的修正行动。如果你一直习惯于按季度的实际产量对生产进行监测，那么现在你可能要改成以月度为单位。这个做法将让你在情况发生变化而必须采取修正行动时，能够行动得更加敏捷。
市场波动大大缩短了业务模型和战略的生命周期。你的这些业务模型和战略过时的速度可能会比你自己预想的要快得多。事实上，在局势走回正轨之前，你的公司或许还得不止一次地改变公司的战略。在云开雾散之前，灵活性应该成为你的首选战略，而保持足够数量的现金应该是你追逐的目标。
与你的员工保持紧密的联系，更深入地挖掘数字背后的丰富含义，这些将会帮助你发现你的战略战术、业务模型或者执行过程中出现问题的早期预警信号。你已经没有时间可以浪费在对这种可能性的整理排序上。你必须时刻清醒地监控那些正在实施中的较短期的计划和目标。实施情况就算不能每日进行检查，也必须每周进行检查。向你的员工询问问题，今天（而不是明天）就帮助他们克服日常遭遇的障碍，这些行动有助于营造急迫感。
预算也必须及时压缩。这些预算通常是采用直线规划法（Straight-line Projection）进行整年度的资金使用安排。在当前环境下，几乎所有采用这种常规方式进行预算管理的公司都会失望。例如，很多公司2008年的预算到第三季度时都捉襟见肘。在那个时候，要想弥补亏损，可能性几乎不存在，因而预算也变得毫无意义。然而，大家还是围绕这些没有意义的问题做了一大堆的计划、补救措施以及其他的方案。为了保证预算的灵活性，所有要求投入到预算管理中的人员应该一起坐下来，共同拿出一份以几天为单位所做出的预算，然后按月进行评估及更新。减少预算规划中排列项的数目将会简化这个程序。
提高管理强度意味着，就算在你的果断决策可确保业务在接下来6个月内不出现问题，你也必须时刻关注未来的发展态势和环境变化，运用你的基层情报去寻找那些无论是在衰退状态中，还是在衰退结束后可能会改变世界的力量。要确定事情发展的方向不是一件容易的事情。就算在市场顺风顺水的时期，未来也总是笼罩在迷雾中，但是对未来不屈不挠的追求，加上能让公司为最糟糕的时期做好准备的务实方法，二者可以产生出高额的回报。它可以让你能够继续保持攻势，找到可能存在的希望之光。比如说在2008年11月，美国的汽车工业仍然在艰难地面对着销售的巨额下滑所带来的艰难局面。然而，福特公司注意到石油的价格已经跌到了每桶60美元，因此在卡车生产线上增加了一个班次，来充分利用最新需求的有利条件，而这种需求在之前石油价格突破每桶100美元后受到了很大的影响。类似地，如果你发现消费者的购买偏好将长期转向便宜商品，那么你应该放弃某一部分市场，而不是竭尽全力硬撑着市场份额，眼睁睁地看着现金在自己的眼前流失。
