在面对着一场影响程度不断深入、波及范围不断扩大、而且比以往衰退更持久的危机出现时，你应该对已有的业务模式及管理方法进行根本性的调整。最迫切的挑战在于快速、果断地采取行动，为可能出现的最坏情况做好应对准备。除非你已经像杜邦公司的查德·贺利得那样早早地就已经把应对危机的计划和程序就位，否则你面对的困难将会远远超出你原先的想象。人们总是倾向于把自己公司的生产经营情况估计得过于乐观，因为这正是他们的期望所在。这种放错地方的乐观情绪可能导致麻木和优柔寡断，其后果相当严重。如果你有意识地做好了最坏的准备，那么你在今后的工作中再遇到麻烦，都不会比当初想象的糟糕。如果你不做最坏的准备，那么你将把你的公司和你的事业都置于危险之中。
你所关注的重点应该从损益表转向资产负债表。保持现金流几乎成为所有公司现今要面对的最大挑战，无论这些公司自己是否意识到了这一点。在遭受危机袭击之前，也许你公司的业绩指标中的每股收益曾经一直在增长，而且通过提高市场占有率，营业收入也一直在增加。然而，现在以前我们用投资回报率对项目进行评估，现在则应该按它们需要消耗多少现金、能够产生多少现金以及变现时间有多快来进行判断。最关键的指标是现金。你不能再以扩大营业收入为首要目标，而是应该去了解公司所有正在进行的业务会牵连到多少现金。你必须拥有足够多的现金或者可变现资产来减轻风暴的杀伤力。而且，得益于今天的信息技术，你能够而且也应该知道你公司每一天的现金状况。
公司内部有三种现金来源：营业所得、营运资金（存货和应收账款）以及资产出售所得。这三种来源都必须坚决地利用。对每一单销售的权衡不仅只是看它的利润有多诱人，还要看它占用多少与存货和应收账款相关的现金，以及占用多长时间。以前我们用投资回报率对项目进行评估，现在则应该按它们需要消耗多少现金、能够产生多少现金以及变现时间有多快来进行判断。
要了解为什么现金的产生会如此重要，大家只要看看2008年秋季美国汽车行业的情况就清楚了。汽车行业面临的难题，不仅仅是消费者的需求从高利润的SUV转向了燃油经济型的轿车，而且汽车行业也成为信贷紧缩的牺牲品。尽管各家公司都在竭尽全力开发对消费者有吸引力的新型号汽车，但是汽车和卡车销售都全面跌入低谷。三大汽车厂商中没有谁的手里持有足够充足的现金。由于销售情况不佳，它们无法产生出多少现金，而且这部分现金中的大部分从根本上说又被困在存货上。此外它们的信贷风险很高，因此也无法借入大量的现金。雪上加霜的是，为了筹措现金，此时它们早已将大部分非核心资产出售了。
我们可以说这些是汽车行业长期以来累积起来的问题，但是缺乏流动性（cack of liquidity）则可以成为压倒大象的最后那根稻草，它可以在不足2周的时间内把整个行业打趴下。管理层必须将他们关注的重点从业务管理转向流动性问题的管理上。
缺乏流动性将是一个永远存在的致命威胁，你必须得谨慎管理。为应对可能出现的最坏局面，请尽快降低现金收支平衡点（cash breakeven point）。以现金为基础计算出的收支平衡点会告诉你需要做的事情：为了能够在最坏的情况下生存下来，你必须考虑是暂停一条生产线，关闭一家工厂，还是放弃一条营销渠道。
一定不要低估了可能出现的问题会有多糟。比如，最为严重的衰退对你的债务偿付会有多大的影响？你是否出现了贷款违约的情况？今天，很多商人都觉得他们不会有什么真正的问题，因为在2010年年中之前，他们不需要进行再融资。但是，如果这条信贷之源完全枯竭了怎么办？还有，别忘了，暴跌的股票价格已经让很多退休基金的盈余变成了负债，留下了必须填补的窟窿。你必须将所有这些可能性计入你的现金方程式中。
需要未雨绸缪的艰难时日可能比你想象的要长。2008年9月美国零售市场的崩溃被有些人称为是百年一遇的大洪水，因为这场崩溃标志着消费者行为模式的一次根本性转变。随着它在全球范围内的蔓延，消费者会因为现金短缺而停止或延后购买，市场需求将持续下降或长期疲软不振。当你计算一年、两年或者三年的现金平衡时，还是要重点考虑流动性的问题。由我做咨询顾问的一家公司正在计划将单位产量缩减10%， 而营业收入在2009年会减少12%，2010年会再减少12%。首席执行官和首席财务官现在已经未雨绸缪，提前考虑着如果2010年的信贷和市场条件依然严峻的话，这对公司将会意味着什么，因为2010年是公司必须进行债务再融资的时候。
