打造学习的动力系统
我在系统思考培训中常让学员做一项练习：利用环型思考法，找出工作中常见的一个问题进行分析，很多人都会选择“员工学习积极性不高”这一问题。由此可见，这是很多公司中常见的问题。从学员的分析看，造成这一问题的原因也是多方面的。概括而言，至少包括如下几个方面：（1）培训形式单一，效果不佳，不符合学员需求；（2）绩效考核体系不合理，对学习行为缺乏奖励或激励，“学与不学一个样”；（3）学习与工作脱节，参与学习可能影响到工作和绩效；（4）缺乏紧迫感和危机感；（5）组织氛围不好；（6）领导不重视，等等。毫无疑问，要想解决学习激情衰退的问题，必须分析其根本原因并“对症下药”，“多管齐下”，打造学习的动力系统。
从系统的角度看，我认为，“学习动力”包括三方面的力量：
（1）内在的动力
这往往来自个体上进的动力（有追求和目标）、对能力提升的需求、因体味到学习的乐趣而激发的动力以及因养成学习的习惯而带来的惯性。不幸的是，很多公司的员工不求上进，“做一天和尚撞一天钟”，“混日子”，缺乏内在的学习动力。对此，公司可以通过激发员工的急迫感、塑造共同愿景、帮助个人制定职业生涯规划、建立干部选拔与晋升体系、绩效考核与薪酬制度等方法，激活员工的学习热情。
（2）外来的引力
我们都知道，如同汽车需要定期加油，人是有惰性的，具有很强自驱力、无需外力的人并不多。同时，人作为社会性动物，在很大程度上受外部因素的影响。因此，对于学习的动力系统而言，其中一项重要因素往往体现在公司从物质上和/或精神上奖励学习和知识分享行为、领导的重视、获得他人的认可等方面而引发的动力。例如，若领导真正重视学习，奖励学习，人们就会受到很大激励，从而激发起学习的动力。
以我的实际经验看，对某一件事情的重视有四个层次：首先是口头上重视，但内心不以为然（“说说而已”）；其次，口头上与意识里真正重视，但并未落实到行动中（“拥护的理论”与“践行的理论”背离）；第三，将重视落实到实际行动中（“身体力行”），例如，带头参加学习、分享知识；第四，不仅自身行动上重视，也让组织里所有人都看到这种重视（“言传身教”），例如，设计激励和奖励学习的制度等。
以此来看，很多高层主管充其量只是口头上重视学习（例如，某位老总会说：“学习是好事，支持是没问题的”），但内心其实并不真正重视培训与学习。例如，一些老总会说：“现在大家很忙，生产任务紧张，培训与学习活动是不是等以后再说？”这说明他们对学习的认识存在误区，将学习与培训活动与工作对立起来，并且认为学习的优先级显然不如工作或项目。
除此之外，即使有些人看起来在口头上对学习很重视，或者在意识里也确实认识到了学习的价值，但在行动中真正体现出这种重视的并不多见。俗话说：行胜于言。如果想激发员工的学习热情，领导必须真正重视，以身作则。例如，保证学习的时间和投入、自己主动讲课、分享自己的心得等，并设计好绩效考核、干部选拔与晋升等方面的激励措施。
（3）外在的压力
这往往是来自氛围、竞争的压力（别人都在学习，自己不能不学），是个人不得已而为之的短期力量。根据马克思主义哲学关于内因与外因的关系可知，内因是根本，外因是条件，外因通过内因起作用。因此，要想激发员工的学习动力，从根本上讲应该激活每个人内在的动力，领导者对此负有创造条件的责任。
例如，当公司的经营状况不佳或面临某项挑战时，领导者可以唤起大家的紧迫感和危机感，将压力层层传递下去，并营造起“齐心协力、共克时艰”的氛围，有助于唤起大家的学习热情。
