流通革命孕育而生的索尼的连续冲击
到了 1964年，商界开始流行“流通革命”和“价格破坏”，全国范围内量贩店如雨后春笋一样冒了出来。中内功率领的大荣就是其中之一。大荣主张“决定价格的不是生产者，而是作为消费者代言人的流通业者”。
在这一年大荣开始对松下发动正面攻击。针对大荣连续破坏价格底线的行为，松下采取了停止供货的措施。相对的大荣也把店内的松下产品全部撤下柜台。其后，松下电器和大荣持续三十年相互不进行业务往来。但流通革命的大潮并未停止，到了 70年代，慢慢地出现了家电的量贩店，真正的平价销售时代开始了，随着平价店的增加，选择产品的主动权从店家转交到了消费者的手里。至此，店里的负责人确定进松下或东芝谁家的商品，确定进松下的商品后，其实也就决定了到这家店里的消费者要购买东芝的商品的时代也就结束了。
看了电视里的宣传，顾客即便产生了“日立的嘭啪君真可爱”，或是“三洋的遥控电视真方便”的想法，也无法在松下的店里买到，遥控电视对现代的我们看来司空见惯，然而当时三洋第一次推出这个机型，确实吸引了不少消费者，不过松下、日立马上推出了同样的产品。所以，消费者专门去三洋专卖店购买遥控电视的热销场面只持续了半年一年的光景，随后在各种专卖店里都能轻松找到了。在专卖店时代，这样的购买行为是很普遍的，但随着平价店的普及，消费者成了选择商品的主体，消费心态也发生了变化。
进入八十年代，家电的量贩店逐渐演变成量贩店形式的平价店，由此引发的结果是出现了“能拿出有特点的产品的企业就能提高销售额”的现象。随着平价店的增加，索尼成了最大的收益者。索尼申请了一个显像管能发出三色光速的特丽珑(Trinitron）的技术专利。凭借这个独到的产品，索尼树立了高品质的品牌形象。索尼得以用平价店业绩增长的优势弥补了专卖店数量的不足。其后，推出播放小型盒带的小型录音机“新闻人”（Pressman），能看电视节目听短波调频的Jackal，以及专门播放磁带的随身听（walkman）等，索尼发出了连续攻势，虽然在松下的店铺里也有人来购买“松下的 walkman”，但那也仰仗了当时松下强有力的名声。walkman归根结底都是索尼的注册商标，而且在平价店和专卖店势力相互抗衡的最后时代，这样的现象也算稀罕事。
大厂商之间差异化战争的时代
松下电器的放弃模仿的时代最终还是到来了，九十年代中期，松下的市场占有率出现前所未有的危机，洗衣机、微波炉等跌下销量宝座的产品并不在少数。在专卖店中山田（YAMADA）电机、淀桥照相机（Yodobashi Camera）两强以外，Biccamera、Kojima和 K's电器等平价店也在挑战松下的地位，大荣的中内功预言的“流通作为消费者的代言人决定价格的时代”真的到来了。
在这个大潮中，夏普也紧随索尼的势头，崭露头角。“夏普今后不做液晶电视以外的电视”，这句话是夏普的社长在一个电视节目上透露的。但当时在夏普的公司内部并没有这个决定。很多客户都来问夏普是不是不生产显像管电视机了，但公司内部员工还不知道这个情况，造成了不小的骚动。第二天的新闻里还把这件事作为一个重大新闻报道了一番。当时最大的液晶电视也不过 12英寸，狭窄的厨房、卧室放置的大显现管电视被小型液晶电视取代了。一万日元就能买到显像管电视，而 12英寸的液晶电视就要花20万日元，社长放出只生产这种特殊化产品的宣言，造成如此的骚动也就不足为奇了。这样的宣言是社长无意的泄露，还是有意而为之我们就不得而知了，但这样的宣言再后来变成了事实，夏普果真实施了特殊化液晶电视的战略。
技术的进步也推动了战略的实施。液晶原本是半导体的一种，和其他的半导体一样，制造单价非常低廉。再加上制造技术的发展，终于制造出了大画面电视。再加上能和等离子电视抗衡的超薄机型，液晶电视成了家电中的一个大趋势。夏普跃身成了液晶电视中的顶级厂商。松下并没有模仿夏普，而选择了等离子电视显示器这条同夏普的差异之路，同等尺寸下，液晶电视成本更低，但等离子电视有创造更大画面的潜力。2006年前世界上最大画面的屏幕是 103英寸的等离子，能实现这个技术水平只有松下一家。那么为什么松下选择了等离子和液晶的两面战略，而并没采取对夏普采取的“同质化竞争”呢？这大概是因为专卖渠道的能力不再，再加上设备投资相差悬殊的原因吧。
2006年后，大型家电公司陆续投入巨额资金于超薄大画面电视设备制造，松下、日立的等离子电视、夏普以及合并了西门子的索尼液晶，投资规模均在 1000亿到 2000亿日元。这样一来，无论“大松下”实力多么雄厚，都无法兼顾等离子和液晶两方面的设备投资。松下专注于开发大画面的等离子，夏普致力于降低液晶成本。从两者的对比来看，曾象征着差异化的索尼，兼顾液晶和等离子的行为确实有些讽刺。但总之，在家电企业的领域中，包括顶尖的松下在内，确实进入了大企业之间的差异化竞争时代。
今后，顶级企业的同质化战略会朝着什么方向发展呢？像可口可乐公司一样具备强有力的销售力，还是像丰田一样拥有雄厚的开发能力武器？在这样的领域中，顶尖企业的同质化战略仍然具备强有力的能力。但电脑领域和数码家电等领域却不尽然。
“数码”（Digital）这个词本质上意味着“任何人都能达到同等品质领域的世界”。便携数码播放器取代了曾经风光一时Walkman。在这个领域中，不管是索尼的产品，还是不知名小公司的产品在音质上差异并不大，其中最大赢家不是音响设备公司，而是美国的苹果公司，制胜手段并不是音质有多大优势，而是 iPod的设计和操作性以及从电脑中传输音乐的 iTunes软件的便利性深得消费者的青睐。在数码产品的领域中，“全世界的同质化”的竞争原理需要做些改变，局限在商品品质的差异化的含义渐渐失去了意义。竞争依靠的不仅仅是商品的差异化。如果光在商品的差异化上做文章的话，最终只能和中国制造的低成本家电进行消耗战。
对于顶级企业来说，同质化竞争的意义只局限在“和同样成本构造的企业的消耗战”，与成本构造不同的竞争对手进行消耗战，是很不利的，美国越战时期就陷入游击战的泥沼中疲惫不堪。大企业如果背负了成本构造差异的压力，投身同质化竞争的话，就会陷入无穷无尽的消耗战中。为了避免这种情况，顶级企业应该怎样选择新挑战呢。答案就是“着手开发产品以外部分的差异化”的战略转换。
对于企业来说，重要的是在自己所处的战场上，冷静地分析，判断是保持对同质化竞争有利的战场，还是必须挑战开拓新的差异化战场。
