有一次信息中心做供应系统实施，库存初始化前后做了三次。每一次都要求库房的几万个品种的规格、型号、数量、金额录进电脑。初始化一遍需要所有人员加班加点一个星期。工作量之大，让库房的女同志都累得哭。供应部有个业务员很形象地与戴磊开玩笑：“我说戴主任，你过去讲我们现在的管理水平相当于赶马拉车，搞了信息化后，我们坐了汽车，省力多了。可汽车没有看见，马也没了，把我们变成马套在车上了。”那段时期，戴磊感叹说：“我们是很痛苦的，我想放弃，但刘总支持我。如果没有他一定要做成的决心和勇气，我肯定坚持不下来，信息化也搞不成。”是的，这就是领导者的价值和作用之表现。如果领导者没有远见，决策没有前瞻性，或者稍遇困难就改变决策，就退缩，听不得下属的几句怨言，那就什么事情也做不成了。
当时，他们按照“总体规划、分步实施、分批投入、逐步推进”的原则，在公司信息化建设方面开展了五个阶段的工作，即总体规划调研阶段、建设启动阶段、建设需求调研阶段、数据准备阶段和局部系统试运行阶段。在推进过程中，他们在全公司范围内掀起了学习信息化知识、掌握信息化本领的热潮。尤其是信息化管理带来了全新的现代管理知识和理念，使各级管理人员的管理思想得到了解放，传统的思维方式得到了改变，成为推动企业发展的一种新的动力，使公司的各项管理发生了根本性变革。到目前为止，信息化不仅表现在刘庄矿的控制室已成为行业领先，而且在财务记账、核算，人事管理、销售、安全、生产、运输、机电、通风等各个方面，全面实现了信息化管理。几万人的企业，每个月的财务决算，再也不用愁了，月末的当天，就可以出来完整的财务报表……公司整体管理水平向科学化、数字化、信息化目标迈进了一大步。
竞争像一场运动战，输赢取决于对未来趋势的把握和反应速度。新集的管理者思路超前，当整个煤炭行业还按部就班地延续传统的管理模式时，新集已使信息化在管理、经验上领先了某些竞争对手整整五年。新集后来上市，有券商来调研，都没有想到新集的信息化管理系统能够做得如此井然有序。仅三个月，就各种数字齐备，没有费券商的一点力气。
关于创业与守业的思考
时间，不断地萌发它的魅力，并且开掘它的威严和神思。无论是坚持“基业长青”，或是立下缔造“百年老店”的承诺，创业与守业都是无法绕过的话题。
新集二十年，浓缩于“创业”与“守业”这四字箴言之上。其实，创业与守业，是一个相对的概念。创中有守，守中有创。
新集前十年为创业，筚路蓝缕；后十年，为守业和继续创业，纵横捭阖。
创业难，守业更难。难在哪里？难就难在企业发展的不同阶段，需要不同的领导方式，而领导者能不能适时地转换自己的领导方式；难就难在企业一旦获得成功，也就形成了一定的组织惯性，而这种惯性并不都是好的，有些可能会阻碍企业的继续发展，而领导者能否适时地打破这种组织惯性，并且能够带着员工走出来。所以国际管理专家柯林斯说了一句非常经典的话：“正因为优秀，所以难以卓越。”这是他与他的团队花费5年时间，对1965年以来《财富》杂志中历年排名榜所涉及的1400多家企业进行逐一研究和调查得出的结论。可见，从创业到守业，变革管理举足轻重。
守业难，难在管理。在创业时，往往缺少更为系统、总体的思路，企业内部的许多制度都是属于应急、应激的反应，缺少系统和规范，也缺少战略性的思考。那时需要的是激情，是一呼百应，领导者的人格魅力就足以制胜了。但企业一旦进入稳定发展期，制度的作用和价值就越来越重要了。企业越做越大，制度和流程成为企业集团管控的主要手段和工具。尤其是企业外部环境的瞬息万变，企业员工的不断增多，都需要不断地进行管理创新，并以此保证企业的快速发展。
事实证明，刘谊非常清楚这些规律。所以接手企业后，对管理进行了大刀阔斧的变革，他要变“领导让你干什么你就干什么”为“每个人都知道自己应该干什么和应该怎么干”。一步一步规范管理、创新管理，可喜的是，刘谊领导的新集的管理变革，正在克服着阵痛，走向成功。
如今的新集，早已从地方小煤矿逐步发展演变成一个股份有限公司、一个跨地区的有限责任公司、一个跨行业的有限责任公司。站在体制的角度讲，新集完全建立了现代企业制度，并成为上市公司。而从发展来讲，新集立足安徽，在全国煤炭行业中排名在百强中流，未来三年到四年间会有大幅度的跃升。但是，对于一个基业长青的企业来说，10年守业或许只是万里长征第一步。随着新集的进一步壮大，守业的主题还将延续，等待新集的是永无止境的机会，也有更多的来自守业惯性思维的挑战。新集人只有在管理经营上保持不断的创新，自觉进行吐故纳新，才会真正守住新集这片江山。
