四、管理微软的成功经验(4)

第二就是承认你的价值。在微软,一个软件工程师的工资可以比副总裁高,这是其他公司没有的机制。我认识一个在微软做了12年的非常优秀的软件工程师,我相信他的工资比我在微软认识的许多副总裁的工资要高。他有很多机会做管理,但他拒绝了。他说,第一,我对管理没有兴趣,我管不好人;第二,我就想把我的所有时间都花在技术上。按照传统观念,你不做管理,你只是一个兵,不是将,你的工资肯定上不去,但微软价值观是看贡献,不是看职位。因为有了这套机制,所以它可以使那些从事技术的人有更多的激情来做技术――公司给我的资源也够了,给我的待遇也够了,给我的奖励也够了,那我还求什么?

第三就是激励文化。微软每年都有两次评比,是由员工的直接经理来给员工评分,这个分数直接影响员工的晋升,员工的奖金。由于公司要求,评分的结果要呈正态分布,比如要求3分(5分制)以下的员工必须占到25%,所以经理们的评分很有建设性,不能当老好人,没有办法对下面的员工进行包庇。同时,所有的员工也要给经理的各项指标打分,通过统计会有一个结果告诉经理,他在人员管理的哪一方面有不足,哪一方面表现优秀。

每年微软都会在它的5万名员工中评选出30到40名杰出贡献奖,这个奖项面对每一个普通员工都是平等的。这样的制度很多大公司都有,但微软在这个制度的基础上形成一种激励的文化,这个是微软特有的,这也是我在微软学到的最重要的管理方法。

微软给我很大的磨练是,它给我一个空间。领导一定得要有个空间可以施展潜能,同时,微软也给你划了一个很好的圈子,没有圈子,这个公司就不规范,微软就告诉你必须按规范的方式运作,但是给你空间。我需要微软给我划一个圈子,但圈子内的东西我不希望你管,我觉得这是培养领导最好的一个方式。同样,对待下属,我也采用划圈的办法。我给你划一个圈子,你别给我绕过圈子,绕过圈子就是你的不对了,但圈子里面的,你怎么做就是你的事情了,我会过段时间来看你做得怎么样。我的部门主管、副总等,我都是用给他划圈的方式进行管理,划完圈子你来做,我是通过监督的机制来看你。所以,我给每个人一个空间,在这个空间里你可以发挥。

微软觉得,有一套严格的制度,你就会做一个很规矩的人,但你的潜力发挥到70%就被限制住了,微软要每个人都做到100%。特别是做软件,需要人的创造力,所以微软有一种激励的文化,如果你现在的情况能做到70%,那公司给你资源,公司给你方向,公司给你鼓励,让你去达到100%。

微软全球技术中心定期要为员工更换显示器,我在任时,打破了按职位高低更换的惯例,决定以员工来公司时间的长短作为更换顺序的标准。中国人讲尊老爱幼,我认为,在一个企业中,不是年纪大叫老,不是位置高叫老,而是看你在公司的年限。这样的分配方式,大家不会有什么异议。

微软总部每天被员工喝掉的饮料达15万罐,平均每人3-4罐,全部由公司免费供应。有上万名非微软公司员工在微软总部工作,提供各种各样的服务。

在“上海微软”,办公楼每一层都有一间很大的咖啡厅,免费供应乌龙茶、牛奶、可乐等饮料,如果你想喝另外一种,没问题,填单子,公司马上派人去买。办公楼里有宾馆式的房间,里面日常用品、食品一应俱全,员工可以住在楼里,一个月不出去都没有问题。

许多事务性的事情,如快递、保安、装订、餐饮、清洗等等,微软都交给外面的公司去做,几十家公司“驻扎”在楼里楼外。员工个人的许多事情,也由公司代劳。比如缴纳水电费,公司花钱请水电部门上门来收;员工有亲戚来,公司花150元请服务公司去接站;员工要租房、买房,公司请房地产公司上门来服务,不成交,公司照样付给房地产公司中介费。

微软傻吗?当然不。微软公司员工创造的价值都以分钟计,公司要做的就是一件事,让员工尽可能地呆在公司里,这就是效益。总部要求我每分钟创造价值50元,员工每分钟创造价值10元。把这笔账算清了,很多“笨事情”自然不会去做了。

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