四、管理微软的成功经验(3)

他们有自己的工作方式,这本身无可非议。但我知道,领导才能不是表现在告诉别人如何完成工作,而是使得别人有能力完成它。“领导力就是榜样”。对我来说,我需要通过不同的方式不同的场合来感染他们。

事实上,从管理的角度来说,领导是管理的一种手段。我所倡导的领导是建立在规范之上,就是要以建立管理体系为前提。建立管理体系,就像建一个房子一样,可能不好看,但毕竟是个房子,如果你不试图建立这个房子,你这个大房子就永远建立不起来。也就是说,你过多的用领导手段,而不是用管理技巧的话,你的领导基础就不存在了。这两者是有矛盾的,但必须要紧密结合在一起。

所以,在一个企业刚刚开始的阶段,就要实施激情管理是不成的。首先应该是规范,要把企业的策略、管理、规章制度、运作变成一种规范的、理性层面之上的知识后,才能注入激情。

我到一个企业去,我绝对不会先讲激情,没有机制,我绝对不会做领导。我先得要观察,进行了解,企业有没有规范。这很关键,没有规范,我们先把规范建好,大家都认同后,第二步我才做领导。也就是说,我先做管理,然后做领导。

未来企业的模式,将会是一种充分发挥个人创造性的模式。创新成为企业不可缺少的元素。我追求的激情,是一种创新。

产生新鲜的主意,需要轻松的环境。我在公司里面要让我们的员工经常感觉到有一种成就感,如果员工告诉我他觉得做错了事,我不会骂他,但他得要告诉我,下一步我们怎么样才能把工作做得更好,并不再犯同样的错误。我希望创造一种氛围,在这种氛围里面,大家能做很多事情,并把这些事情做好。

基于此,我在不停地塑造着环境,以关怀员工为出发点,了解每个员工有形的和无形的需求,为每位员工提供尽可能多的关怀。但这要有个重点,即首先应专注某些主要方面。其中一项是处理信息、使用信息;其次,创立导致有结果的条件;还要有创造性,能够利用手头的信息和资源,给予下属竞争优势;最后,自己持续不断地吸取知识和磨练自身技能,以维护自己作为领导者的地位。

表现在安排工作时,我反复地向员工们讲清楚做某项工作的目的和全局,而不是只告诉他“你现在该做什么”。有些领导者认为“下属干好当前的工作就行了,没有必要了解事情的全局,因为我才是整体调度者”,这种观念是错误的。

如果你的下属不了解事情的全局,他只能完全按照你的表面意图工作,在一些细节上就不会灵活处理。工作中遇到的任何问题,他都要向你汇报,因为他不知道如何处理是正确的。长此以往,这个企业就没有了激情和创新,也就没有了竞争力,这对任何一个企业的发展都是不利的。

独特的微软文化

我这样解释管理上的“微”“软”政策:一切从员工出发、为员工考虑谓之“微”;每一个员工都被赋予施展才华、发挥潜能的环境谓之“软”。

我把做“白领中的白领”作为“微软人”的目标。“白领中的白领”,就是勤奋工作,具有开拓性,对未来充满激情,同时又很懂得生活的年轻人。“微软人”都有良好的精神面貌,对待工作、生活、社会和他人,有着积极向上的态度,德才兼备,助人为乐。在得体考究的衣着打扮背后,有明朗、舒展的心态,充满自信和自豪感。他们每天辛勤工作10多个小时,并且都认为自己的工作已经、正在并将继续改变未来人类的生活。

最高明的企业不是靠制度管理,而是靠文化渗透。每个员工都是我的客户。我们管理层为员工提供一流的服务,员工为客户提供一流的服务,这就是我们整体的管理理念所在。

微软的这种激励的文化是怎样形成的呢?

第一个就是氛围。如果一个部门20个人,就你一个努力工作,你会不会做下去?如果20个人,19个在努力工作,你会怎么样?微软从比尔 盖茨的小公司开始创造这种努力工作的氛围,后来的人也继续把这个氛围保持下去。微软现在有这样一个大环境,新来的员工什么都不用想就知道努力工作。

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