约翰·海尔特松驱动变革。
2003年，当约翰·海尔特松(Johan Hjertonsson)接到上司伊莱克斯公司（Electrolux）的CEO汉斯·斯特拉伯格（Hans Straberg）的电话时，他正在斯德哥尔摩的住处附近小憩。“汉斯说：‘我们遇到了一个问题，’”海尔特松回忆道，“业务运转得不够快。”销售在下降，产品要花很长的时间才能出现在市场上。消费者并不能确定他们要买伊莱克斯的产品而不是别的。斯特拉伯格对海尔特松说：“我想让你来处理这个问题。”如果在过去，这个瑞士设备制造大户会把问题扔给他们强大的工程师团队，让他们开发新产品来扭转颓势。但这一次，伊莱克斯公司的工程师们并没有统领这次的发展进程，斯特拉伯格选择了一个更激进的方法——运用另一种模式，由设计师、工程师、市场营销专家和销售人员共同组成的团队设计受消费者欢迎的产品。这种模式为海尔特松所创，当时他正是地板产品和小件设备生产单位的市场营销经理，而这些产品在20世纪90年代受到了更低廉的中国货的重创。这种以团队为基础的方法被称为消费者创新项目（Consumer Innovation Program，CIP）。海尔特松更新了全部的分支机构设置，从一份以工程人员为主导、多个国家的重要生产企业全面运作的公司到融合性的全球公司由团队来管理，同时对消费者的观察为导向。他引进了创新（设计）顾问IDEO设计了项目的基准，并在2001年推出其项目。那时整个公司在亚洲的竞争中遇到了麻烦。在2003年，海尔特松，这个消费者创新的领导人，雇用了战略顾问麦肯锡公司制作了一份调查问卷，发给了500个经理。他的团队随后进行了60个深度调查。4个问题开始凸显：经理对消费者没有足够的了解，因而不知道该发展什么；产品的技术含量很高但不能满足消费者的需要；研发不与商业产品的开发同时进行；执行官不敢冒险。
在2004年初，斯特拉伯格和海尔特松开始了为期六周的巡回宣讲，会见了几百个公司经理并向他们解释消费者创新计划。“他们的反应是：我完成了上个月的份额，也完成了预算，那不就好了吗？”海尔特松说。这些经理人迅速意识到的“好了”是斯特拉伯格不感兴趣的每月定额。他要重新开发公司，改变产品生产、投入市场和销售的方式。他要进行一个销售模式的革命，而不仅仅是改良。该计划迅速行进到2006年，伊莱克斯变得和以前很不一样了。它运用了一系列的革新方式，以发现尚未满足的消费者需要并研究怎样去制造新产品来迎合他们、产品如何开发和投放市场以及产品和经理是否在合适的位置。海尔特松把它简称为“天才的管理”（talent management），用的是“胡萝卜加大棒”政策。奖金发放的标准是看经理是否适应伊莱克斯公司的新模式。评估的程序包括一系列30个问题，伊莱克斯公司运用了三种测量措施，旨在衡量经理是否适合于新的环境。首先是他们所称的“价值市场共享”（value market share）。它是指从消费者的钱包里流到伊莱克斯公司的钱相对于其他竞争者的份额。它由设备的数目乘以平均价格计算而得。伊莱克斯公司同时也密切关注利润空间的增长和平均价格。该三项量表设定的目的是把产品的焦点转向更高价值和远离“商品化”的产品。
