第3章 身份特征维度的负面效应
还记得美国数字设备公司（Digital Equipment Corporation，简称DEC）吗？它的微型电脑挑战了IBM在计算机市场中至高无上的霸主地位，这些微型电脑比IBM的大型电脑占用空间小，价格便宜，容易操作。20世纪70年代，DEC的事业发展到了巅峰时期，它被认为是一个勇敢的创新者，甚至可能取代蓝色巨人，成为世界计算机行业的引领者。1998年，人们却发现苦苦挣扎的DEC被所向无敌的康柏公司吞并了，并裁掉了原有53 500个职位中的15 000个。［1］到2007年，无论是作为公司实体还是公司品牌，DEC都不复存在了。DEC在20世纪六七十年代建立的始终如一的、持久的、独特的公司身份特征却变成了自身无法摆脱的困境。
DEC的事件很清楚地表明，如果管理者不愿或不能超越战略和运营去考虑问题，不重视公司身份特征的负面效应，那么始终如一的、持久的、独特的公司身份特征的正面效应可能会转变成公司的负债。为了帮助管理者应对身份特征的负面效应，本章将明确地指出一些问题，并给出相应的建议。
自恋
和普通的个人一样，公司组织也有自恋的倾向。当公司的所有人、员工和主要的利益相关者都被一个清晰而持久的公司身份特征所吸引，并对归属于这个公司或与这个公司进行交易而感到自豪，而且不管公司传达出的信号是弱还是强，甚至在公司身份特征已经不合适或不可行的情况下，他们依旧坚持对公司的看法时，公司就很容易产生自恋倾向。
为了说明这一问题，我们再次回到DEC的例子中。许多观察家和学者都对这个案例进行了简单的分析，并对该公司为何会出现失败的结局给出了几个解释。哈佛大学教授克莱顿?克里斯坦森（Clayton Christensen）认为，DEC和其他技术类公司一样，失败是因为它没有预计到个人电脑的开发所带来的破坏性的变革。［2］这一解释看起来似乎是合理的，可以成功地应用于其他案例的分析之中。但是，为什么许多公司都没有预计到知识和技术变革的破坏性呢？破坏性变革的解释恐怕并非合理的解释。
为了探寻公司预见不到环境变化并无法适应的根本原因，我们暂时先撇开经济和战略等方面的因素，只考虑公司身份特征和公司绩效之间的关系。当一个公司被认为是很成功的时，它的利益相关者通常会认为这是由于公司的内在本质带来了好的绩效。在这个过程中，利益相关者会增加对公司的信任，并愿意对它做出承诺。当公司的成功使得人们对公司身份特征越来越信任、做出更多承诺时，公司就容易陷入自恋的恶性循环当中。当一个公司发展到极端自恋的时候，公司就会变得封闭并且会拒绝来自反对方的信息反馈。
