■均衡五：分裂与聚合
劳伦斯和罗尔施(Lawrence and Lorsch）在他们非常有影响力的《组织与环境》（Organization and Environment）［15］一书中提出，有效的管理要求公司结构在分化与整合之间保持一种平衡。下面将对身份特征的分裂与聚合的问题进行阐述，这些阐述与劳伦斯和罗尔施的观点是相近的，但是在处理方法上有些不同。身份特征的分裂指的是伴随公司组织变大、变复杂，身份特征体现在组织的不同层次上的过程。公司身份特征可以体现在工作群体、部门、经营单位、地理实体、子公司等层面上。聚合是指子单位由于感觉是属于一个共同体而紧密地结合在一起。公司结构的分化与整合是由管理层促成的；而公司身份特征的分裂与聚合则是一种社会化的心理进程，管理者可以对它产生影响，但是却不能改变它。
当聚合和分裂两种力量相互碰撞的时候，公司需要在两种力量间加以平衡，并适当地进行改变。麦肯锡、宜家家居和苹果电脑等公司的身份特征远远超过了当地其他公司的身份特征。不管它们位于世界的哪个地方，这些公司的员工都与自己的母公司紧密地联系在一起。而对其他那些通过购买而建立或成长起来的公司而言，它们身份特征的分裂多于聚合。这些公司的员工倾向于与子公司而不是母公司相联系。我们注意到，法国的许多跨国企业往往都在它们遍布世界的附属企业里实行年度员工信息反馈制度。这些持续不断反馈回来的信息表明欧洲的员工仍然与法国的母公司保持着密切联系，而北美的员工则倾向于与当地的子公司保持密切联系。
公司身份特征聚合和分裂的水平对公司有很重要的现实意义。公司身份特征高度聚合的话，它在员工中间就有很强的凝聚力，这可以使公司有畅通的沟通系统、内部的协调机制、共同的目标、更多的让步，以及在困难时的奉献精神。而如果公司身份特征高度分裂的话，它就缺少一种能把子公司的员工们聚集在一起的心理契合点。由于这些公司的领导者不能依靠对公司身份特征的共享信念来确保子公司与母公司之间的协调一致，因此他们就不得不更加费力地工作，以协调好子公司与母公司的战略和行动。
目前大多数的管理者都能很好地平衡全球战略和本土战略之间的关系，并能够协调好组织结构的分化与整合。但是大部分管理者对公司身份特征的分裂和聚合所产生的影响缺乏足够的认识，同时也缺乏应对这一影响的技巧。要想在这些过程中有所作为，你必须首先理解并且接受分裂是不可避免的这一事实。此外，你还要对人们建立小团体的需求做出应对。来自同一个地方的人们聚集在一起形成了小团体，他们在小团体中更容易相互联系。尽管聚合对一个公司的效益是至关重要的，但是与分裂相比，聚合不能使人们很自然地聚集在一起，因此需要管理层投入更多精力去应对分裂。我们可以通过不同的方法来实现公司身份特征的聚合，从具有象征意义的开端（比如公司身份特征的概述说明）到实质性的推进（比如使人们在不同的业务部门、功能领域和国家之间流动，以加强公司范围内的团队精神）。我们将在第11章中对身份特征管理的不同方法进行更详细的阐述。
